Mitarbeiter leisten häufiger „Dienst nach Vorschrift“ / Es mangelt an Inspiration und Kommunikation durch Führungskräfte
Deutsche Manager haben zwar in den Augen ihrer Mitarbeiter den Unternehmenserfolg gut im Blick. Dennoch ernten sie im weltweiten Vergleich weniger Anerkennung als ihre Kollegen in anderen Ländern und das, obwohl diese in den Punkten Wachstumssteigerung und Kostenkontrolle weniger gut abschneiden. Das geht aus zwei aktuellen Studien von Willis Towers Watson hervor, in denen die Arbeitnehmer- und die Arbeitgebersicht beleuchtet werden. Demnach gaben weltweit 45 Prozent der befragten Mitarbeiter an, dass Führungskräfte in ihrem Unternehmen ein hohes Ansehen genießen. In Deutschland teilten lediglich 32 Prozent diese Sichtweise. „In Deutschland spielt bei der Besetzung von Führungspositionen, anders als in anderen Ländern, vor allem die Fachexpertise und weniger die Führungskompetenz eine Rolle“, erklärt Helmuth L. Uder, Head of Talent & Rewards bei Willis Towers Watson Deutschland. „Eine gute Führungskraft muss jedoch sowohl über Führungs- als auch über Fachkompetenz verfügen. Gerade die weichen Faktoren, die sogenannten Soft Skills, werden von deutschen Managern häufig vernachlässigt“, sagt Uder.
Zwar erhalten Deutschlands Manager von ihren Mitarbeitern Bestnoten, wenn es um die Steigerung des Unternehmenserfolgs geht. Hier liegen sie 14 Prozentpunkte über dem Durchschnitt für die Region EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika) und neun Prozentpunkte über dem internationalen Schnitt. Auch bei der Bewertung über die Fähigkeit zur Kostenkontrolle schneiden sie 14 Prozentpunkte besser als ihre Kollegen in EMEA sowie zehn Prozentpunkte besser als ihre Kollegen weltweit ab. Doch bei den Soft Skills hapert es – vor allem im weltweiten Vergleich. Zum Beispiel nehmen weniger in Deutschland tätige Mitarbeiter ihrer Geschäftsleitung ab, dass diese sich für ihr Wohlbefinden interessiert.
„Deutschen Managern fällt es schwerer, ihre Mitarbeiter zu inspirieren“, erläutert Heike Ballhausen, Managerin im Bereich Talent Management und Organisationsentwicklung innerhalb des Geschäftssegments Human Capital & Benefits von Willis Towers Watson. Vor allem wenn es um das Vermitteln von Visionen geht, hinken deutsche Führungskräfte hinterher. Global attestieren sechs von zehn befragten Mitarbeitern ihren Vorgesetzten, sie zu fördern. In Deutschland bestätigen dies weniger als die Hälfte der Befragten. Unterm Strich erhalten deutsche Führungskräfte in allen Schlüsselkompetenzen schlechtere Bewertungen als Führungskräfte in der EMEA-Region oder weltweit.
Lücken in der Führungskompetenz = Lücken im Mitarbeiterengagement
Doch wenn es um die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter geht, sind Führungskompetenzen unabdinglich. Das macht sich auch im Unternehmenserfolg bemerkbar. Sowohl weltweit als auch in Deutschland ist das Top-Management die Hauptantriebsfeder für ein nachhaltiges Engagement der Mitarbeiter. Jedoch auch die Rolle der direkten Führungskräfte gewinnt an Bedeutung – sie steht im deutschen und globalen Ranking auf Platz drei. „Der direkte Vorgesetzte nimmt eine Schlüsselrolle beim nachhaltigen Engagement ein und dafür ist das Beherrschen der Soft Skills essentiell“, betont Uder.
Mitarbeiterengagement: Ein Viertel leistet nur „Dienst nach Vorschrift“
Der Anteil der Mitarbeiter in Deutschland, die nachhaltig engagiert arbeiten, hat im Vergleich zu 2014 von 35 Prozent auf 33 Prozent leicht abgenommen. „Das ist immer noch ein hoher Anteil. Auffällig ist aber, dass der Anteil von den Arbeitnehmern, die lediglich ihren Vertrag erfüllen, also Dienst nach Vorschrift machen, gestiegen ist“, sagt Ballhausen. Waren dies 2014 noch 21 Prozent, sind es nun 26 Prozent der befragten Mitarbeiter. „Ein Grund könnte die abnehmende Identifikation mit dem Unternehmen sein“, so die Expertin. Waren 2012 noch rund zwei Drittel der Befragten stolz darauf, für ein Unternehmen zu arbeiten, ist es nun rund die Hälfte. Auch das Verständnis für die Unternehmensziele ist gesunken. „In Deutschland ist die Vermittlung der Strategie ein wichtiger Faktor für eine kontinuierliche Mitarbeitermotivation und hier besteht noch ein deutliches Verbesserungspotential“, erläutert Ballhausen und fügt hinzu: „Denn Mitarbeiter, deren Arbeitgeber besser kommunizieren, verstehen die Ziele und das Vorgehen besser.“
Was Mitarbeiter wirklich wollen
In puncto Mitarbeiterbindung liegen die Unternehmen mit ihrer Einschätzung der Mitarbeiterinteressen nicht richtig. Sie gehen davon aus, dass sie Mitarbeiter vor allem mit Karriereaussichten sowie einem guten Arbeitsverhältnis zu Vorgesetzten halten können. Für Arbeitnehmer sind aber zuerst das Gehalt und erst danach die Karrierechancen ein Grund zum Bleiben. „Zuerst müssen die Grundbedürfnisse abgesichert sein“, sagt Ballhausen. Die positive Arbeitsbeziehung zu den Vorgesetzten schafft es nicht einmal in die Top 10 wenn es darum geht, einen Mitarbeiter zu halten, der anderswo mehr verdienen könnte.
Unterschätzt wird der Wunsch aller Mitarbeitergruppen nach Eigenverantwortung. „Ein hohes Maß an Eigenständigkeit ist Mitarbeitern in Deutschland übrigens deutlich wichtiger als im internationalen Vergleich. Das sollten Unternehmen im Wettbewerb um Talente im Hinterkopf behalten“, sagt Ballhausen. Auch mit Blick auf das eigene Arbeitgeberprofil tun sich viele Unternehmen in Deutschland schwer. Vielen fehlt eine Employee Value Proposition (EVP). Damit definieren Unternehmen, was sie Mitarbeitern bieten und was sie im Gegenzug dafür erwarten. Herrscht Klarheit über das „Geben und Nehmen“ zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, fällt es leichter, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und gezielt zu motivieren. Allerdings tun sich deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich schwerer damit, einen EVP zu definieren.
Digitalisierung – „business as unusual“
Auf einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt macht HR-Experte Uder aufmerksam: „Durch die Digitalisierung stehen völlig neue Arbeitsmittel und Informationsquellen zur Verfügung. In der Folge wird sich das Verhältnis von Unternehmen und Mitarbeitern grundlegend wandeln.“ Die gewohnten festen Formen lösen sich dabei auf: Wer heute Freelancer ist, arbeitet morgen vielleicht fest angestellt und entscheidet sich später eventuell für einen Teilzeit-Job. Damit wandelt sich auch das Unternehmen von einem „Heimathafen“, in dem sich Mitarbeiter treffen, um dort gemeinsam etwas zu erarbeiten, hin zu einem Platz, an dem Arbeit organisiert und Talente identifiziert werden – ganz gleich ob diese intern oder extern beschäftigt sind. Gleichzeitig werden Jobs neu gestaltet. Anhand der neuen technischen Unterstützungsmöglichkeiten wird sich die Aufteilung in hochqualifizierte und unterstützende Tätigkeit drastisch verändern. „Unternehmen werden daher künftig noch genauer als bisher schauen müssen, welches Know-how sie für welche Aufgaben benötigen und mit welchen Angeboten – seien es Gehalt, Arbeitsinhalte, Betriebsklima oder Entwicklungschancen – sie die passenden Mitarbeiter oder Freelancer gewinnen können. Damit steigen nicht zuletzt die Anforderungen an die Führungskompetenzen der Manager“, betont Uder.
Über die Studien
Für die Mitarbeitersicht und die Unternehmensperspektive wurden zwei unterschiedliche, global angelegte Studien erstellt. Für die „Global Workforce Study“ (GWS) wurden 31.000 Arbeitnehmer weltweit zu ihrem beruflichen Umfeld und ihrer individuellen Einstellung zu ihrer Tätigkeit befragt. Davon sind rund 1.500 Befragte in Deutschland tätig. Die Arbeitgeberperspektive wird von der „Global Talent Management & Rewards Study“ (TM&R) abgedeckt. Hierfür wurden die Antworten von mehr als 2.000 Unternehmen aus knapp 30 Ländern ausgewertet. Insgesamt beschäftigen die befragten Unternehmen 21 Millionen Menschen. In Deutschland nahmen 34 Unternehmen an der Umfrage teil, darunter DAX-, MDAX- und größere Familienunternehmen. Die TM&R-Studie untersucht, welche Schwierigkeiten bestehen, bestimmte Mitarbeitergruppen im Markt zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Zudem werden die wesentlichen Faktoren für die Mitarbeitergewinnung und -bindung aus Unternehmenssicht identifiziert sowie die Verbreitung, Ausgestaltung und Effektivität von unterschiedlichen Talentmanagement- und Vergütungsprogrammen benannt.
Quelle: Willis Towers Watson
