Gemäß der aktuellen CFO-Studie der Strategie- und Managementberatung zeb sind die Finanzbereiche der Banken nicht zukunftsorientiert ausgerichtet. Die meisten Führungskräfte sind sich zwar der neuen Anforderungen durch die aktuellen Megatrends Regulatorik, Marktumfeld, Kostendruck und Digitalisierung bewusst – so beschreiben nur noch 25 % der Studienteilnehmer ihre Rolle als einen rein auf Finanzdaten fokussierten CFO. Auf Basis der weiteren Studienergebnisse wird jedoch deutlich, dass mit der derzeitigen Aufstellung die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen nicht gemeistert werden können. „Wir hätten erwartet, dass die CFO-Bereiche bereits stärker auf die Rolle als aktiver Sparringspartner des CEOs bzw. als Vertreter der Stakeholder ausgerichtet sind. Insbesondere im Hinblick auf die funktionale Aufstellung in Abgrenzung zu den anderen Vorstandsbereichen, die thematische Fokussierung sowie die Personalausstattung besteht hier offensichtlich noch großer Nachholbedarf“, erläutert zeb-Partner und Studieninitiator Dr. Dirk Holländer. Insgesamt beteiligten sich rund 60 CFOs und Top-Entscheider überwiegend aus der DACH-Region an der Ende 2016 durchgeführten Befragung.
Unklare Governance verhindert die Rollenänderung
Die Grundvoraussetzung für die Ausrichtung der CFO-Organisation auf das gewünschte Rollenbild ist eine klare Abgrenzung der Schnittstellen zu anderen Vorstandsbereichen. Die klassischen Kernfunktionen sind überwiegend im CFO-Bereich angesiedelt, jedoch gibt es oftmals kein klares Bild der funktionalen Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, die notwendig sind, um die Gesamtbanksteuerung proaktiv zu etablieren.
Neben den bereichsübergreifenden Schnittstellenfragen deckt die Studie auf, dass auch bereichsintern bei ca. 50 % der Banken keine klaren Prozesse und Verantwortlichkeiten festgelegt wurden. „Die unklar definierte und nicht konkretisierte Governance ist in vielen Fällen der Grund, warum der CFO-Bereich noch nicht effizient und effektiv arbeitet“, erläutert Gerhard Pachschwöll, Senior Manager bei zeb und Experte für Betriebsmodelle im Steuerungsbereich.
„Do the right things and do things right“
Die klassischen Aufgaben bestimmen nicht nur aktuell das Aufgabenspektrum des CFOs. Managementorientierte Zukunftsthemen stellen auch in den nächsten Jahren – aufgrund von Kostendruck und hohen Compliance-Anforderungen – noch keinen Schwerpunkt dar. Zentral im Fokus steht dagegen das „Cost Cutting“, wie 66 % der Befragten zum Ausdruck brachten.
Personalausstattung nicht adäquat – jedoch Schlüssel für ein zukunftsorientiertes CFO-Betriebsmodell
„Zusätzlich ist die quantitative und qualitative Personalausstattung zu adjustieren. Die Anforderungen an die Mitarbeiter haben sich deutlich gewandelt. Früher waren insbesondere Sachbearbeiter erforderlich, um die stark standardisierten Aufgaben zu erfüllen. Heute sind hingegen Business Analysten, Steuerungsexperten und Projektmanager gefordert“, sagt Dietmar Genßler, Senior Manager bei zeb und Autor der Studie.
Jeweils rund 50 % der Befragten konstatieren sowohl eine zu geringe Anzahl im CFO-Bereich als auch unzureichende Qualifikationen der Mitarbeiter aufgrund sich ändernden funktionaler Anforderungen. Durch entsprechende Personalmanagementkonzepte, u. a. bestehend aus Talentmanagement, Einrichten von Kompetenzteams und motivierenden Kompensationsmodellen, ist dem weiterhin existenten „War for Talents“ entgegenzutreten und mit einem „modernen CFO-Bereich“ einen Kontrapunkt zu der aktuell für junge Absolventen hip erscheinenden FinTech-Szene zu setzen.
Aligniertes Target Operating Model als Ziel
Bei der Ausgestaltung des Betriebsmodells für den zukunftsorientierten CFO-Bereich ist sicherzustellen, dass die Funktionen eindeutig definiert und die fünf relevanten Gestaltungselemente des Betriebsmodells (i. e. Governance & Organisation, Prozesse & Produkte, Daten & Applikationen, Skills & People Management sowie Methoden & Modelle) darauf und in sich abgestimmt sind. „Das „Zählen-Messen-Wiegen“ für diese Abstimmungspunkte wird in der Praxis sträflich vernachlässigt. Daher ist es für viele Häuser aktuell auch (noch) schwierig, den „Gesundheitszustand“ ihres CFO-Bereichs laufend zu messen und als Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu nehmen“, so Dr. Holländer abschließend. Mit der Einführung eines Alignement-Index für CFO-Organisationen hat zeb ein einfaches Maß entwickelt, den Status heutiger Finanzbereiche zu beschreiben. Damit steht ein weiteres Steuerungsinstrument zur Verfügung.
Die Unternehmensgruppe zeb ist an 17 Standorten in 13 Ländern tätig und bietet maßgeschneiderte und flexible Beratungskompetenz über die gesamte Wertschöpfungskette von Finanzdienstleistern – von der Strategie über die Restrukturierung und den Vertrieb bis hin zur Unternehmenssteuerung, dem Human Capital und der IT. Mit nahezu 1.000 Mitarbeitern und über 190 Millionen Euro Umsatz in 2016 ist zeb inzwischen die Nr. 1 der Strategie- und Managementberatungen für Banken, Sparkassen, Versicherer und andere Finanzdienstleister in Europa.
Quelle: Presseportal.de
