Unternehmenssteuerung ist ohne ein Gerüst aus berechneten Informationen nicht mehr vorstellbar. Kennzahlen sollen Auskunft darüber geben, wie etwas ist oder zukünftig sein wird. Deshalb werden tagein tagaus die Gegenwart und Zukunft einer Organisation mit großem Aufwand in vielen Zahlen gemessen. Kennzahlensysteme hält zwar auch Uwe Techt*, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens VISTEM, für wichtig, er ist jedoch davon überzeugt: „Am meisten profitieren Unternehmen dann von Kennzahlen, wenn sie diese im großen Maßstab reduzieren.“
Die Reaktionen sind stets dieselben: Ungläubiges Staunen, Verblüffung über die eigenen blinden Flecken und darüber, dass es in der Praxis ganz einfach ganz anders gehen kann. In Uwe Techts Workshops sitzen Controller internationaler Konzerne neben Geschäftsführern kleiner und mittelständischer Unternehmen. Ihnen allen brennt ein Thema unter den Nägeln: der alltägliche Kennzahlenalbtraum. Weshalb sind Kennzahlensysteme häufig überdimensioniert? Wieso sind sie oft die Ursache für Handlungs- und Entscheidungskonflikte? Und das, obwohl doch gerade Kennzahlen eine zuverlässige Grundlage für Entscheidungen liefern sollten? Und wie kann es sein, dass Kennzahlen in vielen Fällen einem Unternehmen schaden, ist doch eigentlich das Gegenteil erklärtes Ziel?
Kennzahlen mit den eigenen „Waffen“ schlagen
Wie Organisationen durch Kennzahlen fehlgeleitet werden können, zeigt Uwe Techt anhand eines alltäglichen Beispiels: Welches von zwei fiktiven Produkten soll bevorzugt produziert werden? Erzielt man dadurch einen Gewinn oder macht Verluste? Die Stundensätze von Mitarbeitern auf Produkte/Projekte umzulegen, ist gängige unternehmerische Praxis. Denn jede Führungskraft muss eine Basis schaffen, um entscheiden zu können, ob ein Projekt realisiert/ein Produkt verkauft werden soll oder nicht. So weit so gut und Alltagspraxis – doch Uwe Techt zeigt, dass ein Unternehmen mit diesem Vorgehen bereits auf dem Holzweg ist. Die Stundensätze von Mitarbeitern auf Produkte/Projekte umzulegen, provoziert gefährliche unternehmerische Fehlentscheidungen.
Ein Unternehmen trifft auf Basis so ermittelter falscher Kennzahlen falsche Entscheidungen
„Kennzahlen binden die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern – und führen dann auch noch in die falsche Richtung“, lautet deshalb das doppelt negative Fazit von Uwe Techt zu überbordenden Kennzahlensystemen, ohne die kein Unternehmen, von klein bis multinational, mehr auszukommen scheint. Seine Empfehlung: „Es wäre für Unternehmen besser, würde es die meisten Kennzahlen nicht mehr geben.“ Der Versuch und eben auch die Möglichkeit, die Welt immer genauer messen zu können, das hat nicht nur für Organisationen viele Fortschritte ermöglicht. Aber: „Mittlerweile haben wir eine Schwelle deutlich überschritten. Wo eben mehr Kennzahlen keine weitere Verbesserung, sondern eine Verschlechterung in das Organisationssystem hineinbringen“.
Kennzahlenarbeit ist Arbeit mit dem Top-Management
Viele Kennzahlen machen viel Arbeit – das spürt auch das Top-Management, schließlich fordert ein überdimensioniertes Kennzahlensystem so viel Aufmerksamkeit ein, dass alles andere hintenanstehen muss. Eine Reduktion der Kennzahlen entlastet das Management sofort signifikant. Und nicht nur das. Auch wenn Unternehmen Kennzahlensysteme in der guten Absicht etablieren, Mitarbeitern Zielorientierung zu geben, sorgen ebendiese nicht selten für unerquickliche Dilemmata: So widersprechen sich Kennzahlen und (Unternehmens-)Ziele, Kennzahlen richten sich an internen Größen aus, statt den Kundennutzen zu optimieren und dennoch sollen sie gleichermaßen realisiert werden. In der Praxis kann das dann so aussehen: Die Mitarbeiter eines Callcenters werden daran gemessen, wie viele Termine sie mit potenziellen Interessenten vereinbaren können. Die Konsequenz: Die Callcenter Mitarbeiter investieren mehr Zeit, die Messgröße zu erreichen und weniger Zeit in die Gespräche, um auszuloten, ob ernsthaftes Interesse bei potenziellen Kunden besteht. Dadurch führen die Außendienstmitarbeiter Präsentationen bei Unternehmen durch, die nicht wirklich interessiert sind. In Folge verschlechtert sich die Wirksamkeit des gesamten Vertriebs und das Image des Unternehmens.
Alle Kennzahlen müssen auf den Prüfstand und das „erleichtert“
Eine radikale Vereinfachung des Kennzahlensystems bedeutet deshalb, nicht nur innerhalb der Organisation Teilbereiche anzuschauen, sondern das gesamte Unternehmen. „Nutzen Kennzahlen dem System? Haben sie eine bestmögliche Wirkung für das Unternehmen und seine Ziele? Dann dürfen sie bleiben“, beschreibt Uwe Techt den umfassenden Prüfprozess, bei dem sich mehrheitlich herausstellt: Viele Kennzahlen bringen der Organisation keinen Nutzen. Ob langjähriger Controlling-Experte, Groß- oder Kleinunternehmer – Uwe Techt „erleichtert“ seine Zuhörer nicht nur um viele, bisher unverrückbar geltende Kennzahlen-Wahrheiten, sondern auch um Arbeit. Der Geschäftsführer eines kleinen Unternehmens, der vor der Entscheidung stand, einen Controller einzustellen – eben mit dem Ziel, das Kennzahlensystem auszubauen – leitete einen Kurswechsel in Sachen Kennzahlenausbau ein: „Vielen Dank, das sparen wir uns jetzt.“ Noch eine Erkenntnis ist für Management und Geschäftsführung im Zusammenhang mit zieldienlichen Regelungssystemen wichtig: Jede Kennzahl erzeugt bestimmte Wirkungen – so wie im Beispiel des Callcenters, in dem eine neue Messgröße ein geändertes Verhalten bei den Mitarbeitern bewirkt hat. Daher muss stets mitberücksichtigt werden: Widerspruchsfreie Kennzahlen und Ziele konstruieren zu wollen, dieses Vorhaben ist unmöglich. Hier kann die Lösung in der Hierarchisierung von Kennzahlen liegen oder – noch besser – in deren Reduktion.
Über den Autor:
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.
