Die Anforderungen an die Führungsrolle von ärztlichem und pflegerischem Personal haben sich in den vergangenen Jahren drastisch verändert.
Das neue Arbeitszeitgesetz für Ärzte, der akute Ärztemangel, die Akademisierung der Pflege, Berge administrativer Erledigungen und die stetig steigende Patientenzahl und deren Erwartungen bringen so manche Führungskraft ins Schwitzen.
Dem nicht genug, lösen neue Geschäftsprozesse, Implementierung von Qualitäts- und Risikomanagement Veränderungen aus, welche hohe Anforderungen an Führungskompetenz, Team- und Konfliktmanagement stellen.
Neben Geschäftsführungen und/oder KrankenhausdirektorInnen und deren administrativen Bereichsleitungen, finden sich meist Primarärzte/Primarärztinnen und Stationsleitungen in den weiteren relevanten Führungspositionen. Verantwortlich für die medizinische Versorgung ist der/die Abteilungsleitung mit seinem Ärzteteam, fürs Management rund um den Patienten meist die Stationsleitung mit den Pflegekräften.
Ja, und ganz neben der medizinischen Versorgung ist Führen, Projektleitung, Strategieumsetzung zur Ökonomisierung – Qualitäts- und Risikomanagement, Gewinn von neuem Personal und noch vieles mehr angesagt.
Kaum eine Führungskraft in der Wirtschaft steht solch einer Herausforderung gegenüber.
Oft bleiben aufgrund der zahlreichen Tätigkeiten eines Arztes in Führungsposition rund um die Versorgung der Patienten (Morgenbesprechungen, Visiten, OPs, Versorgung in den Ambulanzen, Gespräche mit Patienten und Angehörigen, …) für diesen kaum Zeit, sich seinen Führungsaufgaben ausreichend zu widmen.
Besprechungen mit Kollegen und Kolleginnen finden zwischen Tür und Angel statt, manchmal am späten Abend oder eben gar nicht.
Der Führungsalltag in der Pflege ist Anders, jedoch nicht weniger Herausfordernd. Die Anforderungen – und somit auch der Druck – steigen; Konsequenzen sind häufig Frust und Überforderung. In weiterer Folge reduzieren Führungskräfte oftmals ihr Tun auf Ihre Kernkompetenz – „Der Chef steht im OP“.
Dieser Umstand bringt nicht nur die Führungskräfte und ihre Teams ins Schleudern, sondern auch das „System Krankenhaus“ welches vermutlich gerade Reformprozesse durchzuführen hat. Es entsteht in gewisser Weise eine Art Führungsvakuum zwischen der strategischen und der operativen Steuerung des Krankenhauses.
FÜHRUNGSKRÄFTE ENTWICKLUNG – nicht DAS auch noch!
Oder doch, vielleicht gerade jetzt und ganz anders?
Die Entwicklung und Förderung von Führungskräften in Krankenhäusern ist eine Herausforderung für alle Beteiligten. Der zeitliche Mehraufwand soll gleichzeitig Entlastung bringen, der finanzielle Aufwand einen Mehrwert für das Unternehmen. Nicht nur ein Dilemma für die Hausleitungen.
Der Ausweg aus diesem Dilemma ist ein straffes und sehr praxisorientiertes Programm, zugeschnitten auf die aktuellen Themen des jeweiligen Krankenhauses, mit dem Ziel eine neue Dynamik zwischen den einzelnen Berufsgruppen zu aktivieren, die die Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht, weit über die Dauer des Programmes hinaus.
Vorgefertigte Führungsprogramme können in Krankenhäusern nur beruhigen, der Nutzen für das System ist jedoch fragwürdig.
Eine bereits mehrmals erprobte Vorgangsweise:
Schritt 1 – Vorab ist die Bildung einer überschaubaren Arbeitsgruppe unabdingbar.
Ziel der Arbeitsgruppe ist es herauszufinden, welche Impulse in Hinblick auf Führung, Kooperation und Kommunikation gesetzt werden müssen, um im Gesamtsystem nötige oder geplante Veränderungen zu initiieren bzw. umzusetzen. Welche der laufenden Projekte sind relevant für Reformen und müssen zielgerichtet und zeitgerecht umgesetzt werden.
In anderen Worten, wo genau muss man gerade jetzt ran in diesem speziellen Krankenhaus.
Schritt 2 – Die Pflicht: Neues Lernen im Netzwerk – alle Professionen in einem Raum
Selbstkompetenz*:
• Persönliche Standortbestimmung (operativ/strategisch); Rollenklärung; persönlichen Führungsrahmen reflektieren, Reflexion der Verhaltensmuster auf Eignung die bevorstehenden Herausforderungen zu bewältigen …
Sozialkompetenz*:
• Erfassen von Dynamiken in Teams; Umgang mit Konflikten und Widerstand; Werkzeuge für den Führungsalltag; Führen von Mitarbeitergesprächen …
*) mögliche Themen
Schritt 3 – Die Kür: Hilfe zur Selbsthilfe
• Abhängig von den in Schritt 1 festgelegten Zielen, Bildung von berufsübergreifenden Gruppen, die an aktuellen Projekten und Themen gemeinsam (weiter)arbeiten. Die Bildung von Netzwerken über die Berufsgruppen hinaus, liefert neue und eine Vielzahl von Perspektiven. Diese Gruppen werden anfänglich moderiert.
Wenn jedoch, ganz besonders in Zeiten der Veränderung und hohen Anforderungen an die medizinischen und pflegerischen Führungskräfte, eine Führungskräfte Entwicklung auf die speziellen aktuellen Themen des Hauses zugeschnitten und abgehalten wird, dann können in einigen wenigen Tagen gewünschte Ergebnisverbesserungen erreicht werden.
Diese Investition hat einen Mehrwert auf allen Ebenen.
Ein Beispiel aus betriebswirtschaftlichen und privaten Krankenhäusern, ermittelt aus Fragebögen von ca. 140 Führungskräften zum Thema „Führung“.
Über die Autorin:
Andrea Langhold ist spezialisiert auf ganzheitliche Potentialentwicklung von Führungskräften und Teams. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Konfliktberatung, Supervision und Moderation von Teams, Führungskräften und Personen in herausfordernden Situationen.
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