Eine gut aufgesetzte Strategie ist die eine Sache, die Umsetzung dieser und die kritische Fragestellung „sind unsere alt bewährten Führungs- und Steuerungsmuster tauglich einen Kurswechsel zu initiieren?“, die andere Sache.
Krankenhausreformen, ökonomischer Druck, Ärztemangel, die Erwartungen von Patienten und Institutionen haben und werden in Krankenhäusern in den nächsten Jahren grundlegende Veränderungen zu einer zukunftsorientierten Neupositionierung bedingen.
Es ist nun mal „Gesundheit“ die Kernkompetenz eines Krankenhauses und nicht das Thema „Strategie“. So werden in der Regel um viel Geld eine ganze Menge Berater in die Häuser geholt, die mit mehr oder weniger präzisen Aufgabenstellungen neue Strategien zur Zukunftssicherung des Hauses entwickeln. Die Entwicklung dieser neuen Strategien kann Monate, sogar Jahre in Anspruch nehmen. Dieser Entwicklungsprozess beschäftigt Führungskräfte meist bis in die späten Nachtstunden.
In Hochglanz und perfekt aufbereitet wird schlussendlich ein Strategiepapier geliefert, welches unmittelbar an einen Papierflieger erinnert – nun ja, an den Konstruktionsplan eines Papierfliegers!
Es gibt im Strategiepapier genaue Berechnungen und Vorhersagen wie das Konstrukt zukünftig seine Wirkung zeigen wird.
Aber, fliegt der Papierflieger auch tatsächlich?
Genau zu diesem Zeitpunkt verlässt das Beraterteam meist das Unternehmen.
Führungskräfte und MitarbeiterInnen sind in diesem Stadium im besten Fall hoffnungsvoll, jedoch oft verunsichert und beunruhigt ob der bevorstehenden Veränderungen.
Berater liefern Strategien, Umsetzen müssen diese die verantwortlichen Führungskräfte, also das Ding zum Fliegen bringen.
Die Umsetzung der Strategien, den Papierflieger flugfähig machen, das ist die wirkliche Herausforderung an die Führung und oft scheitern die besten Pläne an der Umsetzung oder versickern nach und nach in den Wirren der Hierarchieebenen, denn es gibt Gegenwind aus den verschiedensten Richtungen.
In anderen Worten ein richtiges Dilemma, die Umsetzung ist von „oben“ gewollt, aber von „unten“ dann nicht konsequent zu Ende gebracht. Übrigens ein Phänomen nicht nur im Klinikbereich, sondern auch in vielen, vielen Produktionsunternehmen, die einen „turn-around“ schaffen müssen oder wollen, wo neue Strategien mit riesigem Elan angegangen werden, um dann im Dickicht von Missverständnissen und Kompetenzen, der Besitzstandswahrung oder der mangelnden, aber vielbeschworenen Teamfähigkeiten scheitern. Von den Kulturschocks in den Unternehmen beim Propagieren der Konzepte ganz zu schweigen.
Wie bringt nun eine Geschäftsführung den Papierflieger zum Fliegen?
Ein Beispiel wie es funktionieren kann, anhand einer bedarfswirtschaftlichen Gruppe von Krankenhäusern:
Die Geschäftsführung der Häuser hat sich auf einen Prozess mit dem Ziel eingelassen, die Steuerung des Unternehmens in den verschiedenen Ebenen unter die Lupe zu nehmen. Kernfrage war, inwieweit ist die Steuerung und die Struktur des Unternehmens zu adaptieren, dass sie passend und effizient die neuen Geschäftsprozesse zur Zukunftssicherung umsetzen kann.
Dieser Prozess bedingt eine Auseinandersetzung mit Themen wie:
Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten in Führung und Steuerung, der Struktur und Prüfung der Kommunikationswege in Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse.
- Wer steuert was und wie genau in der Geschäftsführung?
- Wie kann das Zusammenspiel mit den nächsten Führungsebenen optimiert werden?
- Wer steuert was und wie in den einzelnen Krankenhäusern?
- Wie soll künftig die Dienstleistung der Supportabteilungen aussehen?
- Notwendige Adaptionen in der Organisationsstruktur und im Ablauf der Kommunikationswege.
Gleichzeitig erforderte die Umsetzung der neuen Geschäftsprozesse, in Form von Großprojekten, ein schnelles und effizientes Handeln der Führungskräfte in medizinischen und pflegerischen Bereichen, um den steigenden Anforderungen an Führung, Team- und Konfliktmanagement nachzukommen.
Der Konstruktionsplan des Papierfliegers wurde darauf hin nochmals leicht modifiziert. Alle Modifikationen mit dem Ziel mehr Stabilität, Wendigkeit und Strukturfestigkeit in den Konstruktionsplan zu bekommen.
In anderen Worten, ist es uns gelungen
- die Steuerung, Verantwortung und die Schnittstellen zwischen den Hierarchieebenen so zu klären und zu optimieren, dass das Zusammenspiel der Führungsebenen schnell, transparent und reibungslos abläuft;
- Klare und umsetzbare Zielvorgaben für die Haus- und Bereichsleitungen;
- Vereinfachung von Controlling Instrumenten zur besseren Steuerbarkeit;
- Dienstleistungen der Supportabteilungen auf Ihren Mehrwert für das Unternehmen zu überprüfen und zur Unterstützung des medizinisch und pflegerischen Kerngeschäfts neu zu adaptieren;
- den Projektleitern jener Projekte, die an der Neuausrichtung des Unternehmens beteiligt sind, „Hilfe zur Selbsthilfe“ zukommen zu lassen, in Form von Beratung und/oder Moderation um den gesteigerten Anforderungen nachzukommen.
Eine gut aufgesetzte Strategie ist die eine Sache, die Umsetzung dieser und die kritische Fragestellung „sind unsere alt bewährten Führungs- und Steuerungsmuster und die bestehende Struktur tauglich einen Kurswechsel zu initiieren?“, die andere Sache.
Im Zuge dieses Prozesses, der Umsetzungsbegleitung, wurde nach und nach aus einem Konstruktionsplan ein flugtaugliches Fluggerät.
Ein Papierflieger der wie aus einer Hand gesteuert wird und in Lage ist, bei jedem Gegenwind so geschickt zu manövrieren, um wieder schnell auf den geplanten Kurs zu kommen.
Über die Autorin:
Andrea Langhold ist spezialisiert auf ganzheitliche Potentialentwicklung von Führungskräften und Teams. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Konfliktberatung, Supervision und Moderation von Teams, Führungskräften und Personen in herausfordernden Situationen.
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