Auch wenn inzwischen einige Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder zurück ins Büro beordern und die Diskussion um Vertrauen, Selbstbestimmung und Freiheit neu entflammt – New Work lässt sich nicht aufhalten. Agile ist in aller Munde. „Never change a running system“ hat in manchen Bereichen, beispielsweise der Technik, sicher eine Daseinsberechtigung. Geht es um die organisatorische Entwicklung, müsste es wohl eher heißen: „Nur wer sich verändert, bleibt bestehen“. Aber was macht eine agile Struktur aus? Wie schafft man es, eine dafür geeignete neue Führungskultur zu etablieren? Und vor allem: Wie hält man die Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung aufrecht?
Viele Unternehmen arbeiten intensiv daran, immer wieder neue Wege zu finden, um den Wandel zu gestalten – nicht nur auf notwendige Änderungen zu reagieren. Die Herausforderungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Art gehören ebenso dazu wie regionale oder branchenspezifische Probleme bis hin zu globalen Krisen. Hinzu kommen unterschiedliche Vorstellungen und Lebensmodelle der verschiedenen Generationen, die in einer Organisation zusammenarbeiten „müssen“. Hier ist eine moderne, agile Führung gefragt. Keine, die anordnet oder gar befiehlt, sondern Voraussetzungen schafft, und so agiert, dass Menschen freiwillig und engagiert ihren Beitrag zum Erreichen gemeinsamer Ziele leisten.
Performance-Management im Wandel
In ihrem Bestreben, besser zu werden, setzen Unternehmen ihren Teams Ziele und bieten Belohnungen an, wenn diese Ziele erreicht werden. Das ist nichts Neues! So versucht man schon seit Jahrzehnten Anreize für gute Leistungen zu schaffen. Aber wirkt das noch? In Zeiten, in denen Mitarbeitern oft mehr Freiheit und Freizeit wichtiger ist als mehr Gehalt; in denen der Sinn des eigenen Tuns intensiver denn je hinterfragt wird und die wachsende Selbstorganisation in Organisationen Führungskräfte wie Mitarbeiter täglich vor neue Herausforderungen stellt. Im Zuge dessen stellen Unternehmen immer wieder fest, dass – so groß die Freude über den Anreiz im Moment vielleicht auch ist – die Motivation der Mitarbeiter nach einer gewissen Zeit (und das geht oft schneller als man denkt) wieder nachlässt. Weil dann die Verlockung einer Belohnung nicht mehr ausreicht, müssen sich die Führungskräfte wieder an das Reißbrett setzen und die nächste Initiative ausarbeiten. Aber gibt es eine bessere Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren? Ist diese Frage vielleicht sogar nicht mehr zeitgemäß? Weil mit zunehmender Selbstorganisation auch die Motivation eher intrinsisch sein sollte – und weniger von externen Gegebenheiten (Führung, monetäre Anreize) abhängig? Vor allem eine Frage bleibt in einem agilen Umfeld: Wie kann man den Schwung der kontinuierlichen Verbesserung tatsächlich aufrechterhalten?
Was wollen Unternehmen, Führungskräfte und was wollen die Mitarbeiter?
Kontinuierliche Verbesserung bedeutet im Wirtschaftsleben, dass man sich ständig bemüht, sein Geschäft zu verbessern. Das muss nicht unbedingt bedeuten, mehr zu leisten, mehr zu verdienen oder mehr Umsatz zu machen. In einer agilen Kultur ist es vielleicht die Verfeinerung einer Methode, die Beschleunigung eines Prozesses oder ein nachhaltigeres Handeln. Was auch immer Unternehmen oder Teams erreichen wollen, es braucht Ziele dafür. Diese müssen definierbar und messbar sein, außerdem sollten die gewünschten Ergebnisse schriftlich festgehalten und dafür Leistungsindikatoren (KPIs) festgelegt werden. Danach liegt es an den Führungskräften, diese Ziele zu kommunizieren, also die Mitarbeiter an Bord zu holen. Hilfreich dafür ist die Schaffung einer offenen Kultur und ein Führungsstil, der die Mitarbeiter in geschäftliche Entscheidungen einbezieht. Werden Mitarbeiter über die Herausforderungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, informiert, haben sie die Möglichkeit, Teil der Lösung zu werden. Nun wird auch klar, warum in vielen Organisationen ein weiterer Kulturwandel notwendig ist – weg von „wir hier oben, ihr da unten“ hin zu „wir sitzen alle in einem Boot“. Wer gerade rudert oder in bestimmten Themenbereichen die Richtung vorgibt, Entscheidungen trifft, ist abhängig von der aktuellen Situation sowie dem Wissen und der Erfahrung. Je weiter diese Entwicklung hin zu einer offenen, agilen Kultur voranschreitet, umso mehr gibt es allen Beteiligten das Gefühl, geschätzt, respektiert und anerkannt zu werden. Jeder Mensch mit seinem individuellen Werdegang, seinen Stärken und Schwächen, sowie seinem ganzen Sein, Denken und Tun. Eine Win-Win-Situation, die auch das Erreichen wirtschaftlicher Ziele um einiges leichter macht.
Persönliche Entwicklung ist gleich Geschäftsentwicklung
Kontinuierliche Verbesserung wird von Menschen vorangetrieben. Damit diese in der Lage sind, ihr Potenzial diesbezüglich auszuschöpfen, müssen sie (selbst-)motiviert sein. Im Idealfall geschieht dies, indem sie sich – von außen – wertgeschätzt und – innerlich – erfüllt fühlen. Wie im letzten Punkt beschrieben, trägt eine offene Unternehmenskultur, die ein Gefühl der Einbeziehung und eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung schafft, viel dazu bei, dass sich der Einzelne wertgeschätzt fühlt. Aber wie steht es um die Erfüllung? Auch wenn sich diese Frage auf das Empfinden des Mitarbeiters bezieht, können Unternehmen ganz praktisch einiges dazu beitragen. Das Angebot und die Durchführung von Programmen zur persönlichen Entwicklung ist ein entscheidender Schritt, um die Erfüllung der Mitarbeiter zu erreichen. Ein persönliches Entwicklungsprogramm ist mehr als eine einmalige Schulung, ein Coaching oder zwei Trainings pro Jahr. Es beinhaltet die Zusammenarbeit mit jedem Einzelnen, um seine Talente zu fördern und eine kontinuierliche berufliche Weiterbildung anzubieten, um sein Wachstum zu unterstützen. Die Auswirkungen dieser Maßnahmen sind enorm. Zum einen zeigt es, dass Unternehmen in ihre Mitarbeiter und deren Karriere investieren – das stärkt sowohl die Bindung an das Unternehmen als auch die eigene Arbeitszufriedenheit. Zum anderen stellt es sicher, dass jedes Team über die richtige Ausbildung verfügt, um zur kontinuierlichen Verbesserung und damit einer agilen Organisation beizutragen. Persönliche Entwicklung ist gleich Unternehmensentwicklung!
Langfristige Motivationsansätze
Um den Schwung der kontinuierlichen Verbesserung aufrechtzuerhalten, bedarf es intelligenter, langfristiger Ansätze. Schnelle Belohnungen wie Mittagessen im Büro, zusätzliche Urlaubstage oder Tank-Gutscheine können zwar die Motivation und die Beteiligung steigern, sind aber genau das: kurzfristige Schnellschüsse. Viel erfolgreicher ist es, langfristig und nachhaltig zu agieren. Eine gute Möglichkeit, dies zu tun, ist herauszufinden, was Mitarbeiter wirklich wollen. Statt nur Vermutungen anzustellen, sollten Unternehmen und Führungskräfte herausfinden, was jedem Mitarbeiter wirklich wichtig ist. Für manche ist es Anerkennung. Kein Wunder also, dass mangelnde Wertschätzung der häufigste Grund ist, warum Mitarbeiter kündigen. Für andere ist es eher die finanzielle Belohnung. Neben stufenweisen Gehaltserhöhungen als Teil eines persönlichen Entwicklungsprogramms können Unternehmen beispielsweise auch Gewinnbeteiligungsprogramme oder einen Jahresendbonus anbieten. Eine Pauschalsumme, wenn das Unternehmen seine gesamtwirtschaftlichen Ziele erreicht hat, wird nicht nur die Leistung einzelner Mitarbeiter fördern, sondern sie zusammenbringen, um gemeinsam erfolgreich – und darauf auch stolz – zu sein.
Ein kameradschaftliches Miteinander unter dem Motto „alle für einen und einer für alle“ kann Wunder bewirken, um die Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung aufrechtzuerhalten und zum Thema Agile Stück für Stück voranzukommen. Die Veränderung hin zu einer offenen, unterstützenden, respektvollen und kooperativen Kultur ist das Beste, was Unternehmen tun können, um mit kontinuierlichen Verbesserungen auch ein gesundes Wachstum zu erreichen. Statten Organisationen ihre Mitarbeiter mit Schulungen, Ressourcen, Perspektiven und einer positiven Einstellung aus, werden sich ihre Bemühungen jetzt und in Zukunft in greifbaren Ergebnissen niederschlagen.
Über die Autoren:
Russell Kenrick, CEO von TSG Training und der ILX Group, ist seit mehr als 15 Jahren im Bereich L&D tätig. Seine Leidenschaft liegt in den Bereichen persönliche Entwicklung, datengetriebene Entscheidungsfindung und Lerntechnologie, die bei der Transformation von Unternehmen und Arbeitsplätzen eine immer größere Rolle spielen. Neben dem Geschäftswachstum zeichnet er verantwortlich für das Schulungsportfolio sowie die Karriereentwicklung der ILX-Mitarbeiter. Zuvor arbeitete Russell für verschiedene Schulungsunternehmen, darunter Capita, KnowledgePool und Reed Learning. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurgeologie und Geotechnik der University of Portsmouth.
Sidra Sammi, seit 2022 bei der ILX Group für die Geschäftsentwicklung DACH verantwortlich, vereint über ein Jahrzehnt an umfassender Expertise im B2B-Vertrieb. Ihre Stärke liegt im Identifizieren spezifischer Herausforderungen in Organisationen und der Präsentation maßgeschneiderter Lösungen. In ihrer vorherigen Rolle als Territorialmanagerin bei Axelos war Sidra für die europäischen Märkte verantwortlich und agierte als zentrale Anlaufstelle für Unternehmen sowie Organisationen, die Best-Practice-Methoden wie PRINCE2, ITIL und PRINCE2 Agile nutzen. In Frankfurt geboren, ist sie seit fast zwei Jahrzehnten in Großbritannien ansässig, wo sie ihren Abschluss in International Relations und Development Studies absolvierte.
