Strategische Bedarfsanalyse, Kompetenzmanagement und Bildungscontrolling sind der Schlüssel zum Erfolg. Sonja Schloemmer und Johannes Riedl erklären im Interview den „Personalentwicklungserfolg mit Kompetenzprofilen und Kompetenzkarten“ anhand des Best Practice Beispiels eines großen Handelsunternehmens.
Herr Mag. Riedl, was waren Ihre Überlegungen und Ziele für dieses langfristige Projekt zum Thema „Kompetenz-management und Personalentwicklung“?
Der Wertbeitrag des Personalbereichs sollte belegbar werden und interne Kunden sollten den Personalbereich als kompetenten Partner wahrnehmen, mit dem sie auf Augenhöhe diskutieren können.
Die gemeinsame Strategiearbeit im Topmanagement 2003 bildete die Basis für das gesamte Kompetenzmanagement und die Personalentwicklung inklusive Bildungscontrolling.
Auf Basis strategischer Kompetenzkataloge wurde dann gemeinsam mit Schloemmer & Partner die LIBRO und PAGRO Academy aufgebaut.
Was waren die konkreten Fragestellungen des Projekts?
Zusammenfassend kann man folgende 4 Fragen hervorheben:
- Welche Informationssysteme benötigt das Management für eine effiziente und zukunftsorientierte Personalarbeit?
- Wie kommen wir als Unternehmen gemeinsam vom Reagieren zum „proaktiven Agieren“?
- Wie schaffen wir es, dass Personalentscheidungen in der Zukunft noch mehr als Investitionsentscheidungen gesehen werden und quantitativ und/oder qualitativ messbar werden?
- Wie kann die Personalfunktion ihre Prozesse und Strukturen transparenter machen und weiterhin optimieren?
Frau Mag. Schloemmer, was können wir uns unter strategischem Kompetenzmanagement vorstellen?
Die Fragestellung in solchen Projekten lautet immer:
Welche klar definierten (von der Unternehmensstrategie abgeleiteten) Kompetenzen sind zu fördern, die die Erreichung der Unternehmensziele absichern und strategische Vorhaben unterstützen?
Unternehmen können ihre Ziele nur erreichen, wenn sie dafür top-qualifizierte Mitarbeiter haben – gleichzeitig tut sich am Markt eine Schere auf, zwischen den Top-Performern und dem Durchschnitt.
Ausgehend von der Unternehmensstrategie werden anhand eines Kartensystems von 45 Kompetenzkarten die Kompetenzen für das eigene Unternehmen klar identifiziert. „Weglassen“ ist während der Moderation eher das Thema bis sich das Top-Management auf 20 bis 25 Kompetenzen geeinigt hat.
Das unternehmensspezifische Kompetenzmangement bildet die Basis für folgende HR Instrumente:
- Soll-Anforderungsprofile aller Mitarbeiter im Unternehmen
- Recruitingleitfäden
- Leistungs- und Kompetenzbeurteilung im Mitarbeitergespräch
- Design der Trainingsmodule für die Führungskräftetrainings
Was ist der zentrale Nutzen für das Unternehmen?
Deutliche Prozessbeschleunigung, denn ein emotional besetztes Thema wird schnell und professionell abgearbeitet.
Können Sie ein paar Beispiele für Kompetenzen nennen?
Delegationsfähigkeit aus dem Bereich der Führungskompetenzen:
Die Person weiß welche Aufgaben delegierbar sind und teilt Verantwortung. Traut anderen eine 100%ige Aufgabenerfüllung zu. Erkennt, dass ein hoher Anteil an Selbstarbeit keinesfalls eine Zeitersparnis und auch nicht zielführend ist. Sieht Personalentwicklung als Investition, die die eigene Arbeit erleichtert. Weiß was er wem delegieren kann, achtet auf Fairness, und gibt auch die notwendigen Befugnisse zur Aufgabenerfüllung aus der Hand.
Reflexionsvermögen aus dem Bereich der Verhaltenskompetenzen:
Die Person ist an der eigenen Entwicklung interessiert und stellt sich selbst regelmäßig und systematisch in Frage. Bleibt authentisch und ist nicht durch äußere Einflüsse bestimmt. Nimmt professionelles Feedback gerne an und ist offen gegenüber wertschätzender Kritik und erkennt Versäumnisse. Sucht die Schuld nicht bei anderen, sondern arbeitet daran Stärken zu stärken und zusätzliche Verhaltensmöglichkeiten zu trainieren, um Schwächen zu kompensieren.
Einsatz von Kommunikationsmedien aus dem Bereich der Businesskompetenzen:
Die Person nutzt den effizientesten und für den Ansprechpartner angenehmsten Kommunikationskanal. Beherrscht adressatenadäquate Kommunikationsstile intern und extern. Weiß wann ein persönliches Gespräch nicht durch moderne Medien ersetzt werden kann. Kann Nachrichten klar und fehlerfrei übermitteln, ohne dass Missverständnisse entstehen. Informiert auch nicht zu viel aus Angst vor Fehlern und eigenen Entscheidungen.
Wie unterscheidet sich Ihr Kompetenzmanagement-System von anderen?
In unserem System finden sich im Gegensatz zu anderen Systemen auch Kompetenzen wie
Ambiguitätstoleranz:
Die Person Empfindet Angelegenheiten die sich in Schwebe befinden nicht als Belastung. Kann an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Sucht immer wieder neue Lösungswege und verlässt eingefahrene Routinen. Geht gerne Risiken ein und liebt Veränderungen. Langweilt sich bei administrativen Routineprozessen und braucht laufend Herausforderungen. Kann mit Mehrdeutigkeit, komplexen Bedingungen und kulturellen Unterschieden gut leben
Aber auch Kompetenzen wie Resilienz, Supportive Leadership oder Bescheidenheit als Führungskompetenz.
Herr Mag. Riedl, vor welchen Herausforderungen steht der Personalbereich bei derartigen Projekten?
Insgesamt steht der Personalbereich vor der Herausforderung, Effektivität und Effizienz miteinander in Einklang zu bringen.
In Sachen Effektivität geht es darum, ob HR „die richtigen Dinge tut“: Tragen die Themen, Programme und Maßnahmen zum Erfolg des Unternehmens bei?
Es geht für HR letztendlich darum, „die richtigen Dinge richtig zu tun“.
In Bezug auf die Effizienz geht es hingegen darum, ob HR „die Dinge richtig tut“. Hier stehen Kosten und Wirtschaftlichkeitsgrößen der Programme im Mittelpunkt bzw. die Qualität personalwirtschaftlicher Strukturen und Prozesse.
Führt zum Beispiel der Performance-Management-Prozess dazu, dass die geplanten Geschäftsziele erreicht werden und die Mitarbeiter, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen, adäquat entlohnt werden?
Beide Seiten der Leistungskraft des Personalbereichs, seine Effektivität und seine Effizienz, können nur gemeinsam betrachtet werden. Niedrige Kosten ohne den erhofften Nutzen sind genauso wenig wünschenswert.
Frau Mag. Schloemmer, was waren die Kernelemente der Führungskräfteausbildung?
Führungsverantwortung übernehmen bedeutet den Blick für Chancen, Potenziale und Risiken von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen zu schärfen.
Klare Meilensteine vorgeben, organisieren sowie Menschen motivieren, fördern und begleiten, um gemeinsam Ziele zu erreichen.
Um bei alldem eine authentische Führungskraft zu sein, braucht es eine Prise Talent, Interesse an menschlichen Verhaltensmustern und jede Menge Know-how.
Genau dieses Know-how erhielten die Teilnehmer, um die richtige Balance zwischen Ergebnis- und Menschenorientierung in der Führung zu finden.
Klassische Inhalte waren:
- Wie selektieren Sie die passendsten Mitarbeiter aus den Bewerbern?
- Wie setzen Sie die richtigen Prioritäten für Ihre Mitarbeiter?
- Wie erkennen Sie die Motivationsfaktoren anhand des Reiss-Profils.
- Wie treffen Sie optimale, zeitgerechte Entscheidungen?
- Wie gestalten Sie als Führungskraft Meetings professionell und effizient?
- Wie erkennen Sie Probleme rechtzeitig und delegieren die Lösungserarbeitung?
- Wie nützen Sie Zielvereinbarungen als professionelles Führungsinstrument?
- Wie führen Sie Mitarbeitergespräche professionell und erfolgreich?
- Was sollten Sie als Führungskraft beachten, um Burnout zu vermeiden?
Herr Mag. Riedl, welche Erfolge konnten in den 9 Jahren seit Projektstart erreicht werden?
- Steigerung der Zielerreichungsgrade der Performance Contracts
- Nachweisbare Produktivitätskennzahlensteigerung
- Senkung der Fluktuationsraten und verbesserte Ergebnisse der Mitarbeiter-Bindungsanalyse
- Steigerung der Akzeptanz interner Dokumente
- Steigerung der Planungskompetenz bzw. Stundenplanung in den Filialen
- Reduktion von Konfliktpotenzialen (Reiss Profil)
- Nachvollziehbare Entscheidungsprozesse für Mitarbeiterkündigungen
- Senkung von Fehlerquoten bei Warenpräsentationen und Filialprozessen
Frau Mag. Schloemmer, was waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projekts?
Das Top-Management war von Anfang an involviert und alle HR Instrumente wurden gemeinsam entwickelt. Es waren jährlich mehr als 400 Führungskräfte in den Trainings und vor 2 Jahren wurden auch die Unternehmen in Deutschland mit weiteren 400 Führungskräften in das Programm integriert.
Das Bildungscontrolling läuft seit Beginn der ersten Seminarreihe.
Alle Seminare wurden maßgeschneidert und wir konzentrierten uns immer auf die klar definierten Business, Führungs- und Verhaltenskompetenzen.
Vor Beginn des Seminars wurden die Messgrößen für den Seminarerfolg festgelegt. Somit gelang eine strategische Ausrichtung mit Nachhaltigkeitseffekt.
Frau Mag. Schloemmer, welchen Tipp könnten Sie unseren Lesern geben – worauf legten Sie als PE-Leiterin früher wert:
Es braucht eine professionelle Vertrauensbasis, damit alle Schritte im Sinne des Kunden erfolgen und es braucht Managementerfahrung der Trainer. Trainer ohne strategische Beratungskompetenz könnten solche Programme nicht umsetzen.
Interviewpartner:
Mag. Sonja Schloemmer MBA, MAES
Geschäftsführung Schloemmer & Partner KG Unternehmensberatung Managementakademie
Mag. Johannes Riedl, bis 31.3.2013 Vorstandsmitglied der MTH Retail Group (Pagro Libro Pfennigpfeiffer MäcGeiz)
