Personalabbau bedeutet Stress – für die gekündigten und die verbleibenden Mitarbeiter. Auch auf die Führungskräfte und den Betriebsrat kommen (emotionale) Mehrbelastungen zu.
Ein Personalabbauprozess bedeutet stets eine Zusatzbelastung für alle Beteiligten – und zwar unabhängig davon, ob sie
- zu den „Entscheidern“ oder „Umsetzern“,
- zu den gekündigten oder verbleibenden Mitarbeitern (auch „Survivor“ genannt) oder
- zum Betriebsrat zählen.
Deshalb sollten in der ohnehin angespannten Situation, Pannen und überflüssige Konflikte vermieden werden, um eine Eskalation zu verhindern. Hilfreich ist dabei, sich der besonderen (emotionalen) Belastungen bewusst zu sein, vor denen die verschiedenen Personengruppen stehen.
Die „Entscheider“ tragen die Verantwortung.
Meist treffen der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Entscheidung zum Personalabbau. Diese Personen sind in Großunternehmen jedoch meist nicht unmittelbar in die operative Seite des Vorgangs involviert. Sie tragen aber die Verantwortung für den Erfolg der Maßnahme. In ihr lauern viele Risiken: beispielsweise Demotivation der Belegschaft, Fluktuation der Leistungsträger, Schäden für das Unternehmensimage. Also sollten die Entscheider im Vorfeld abwägen: Ist der durch den Personalabbau erzielte „Gewinn“ größer als der „Schaden“?
Die „Umsetzer“ führen die Maßnahme durch.
Bei einem Personalabbau wird den „Umsetzern“ des Top-Management-Beschlusses meist wenig Beachtung geschenkt: Dabei stehen sie an der emotionalen Front. Die Situation der „Umsetzer“ ist während des Abbauprozesses u. a. durch folgende Faktoren geprägt:
- eine hohe Arbeitsbelastung aufgrund zusätzlicher Aufgaben (z.B. Einzelgespräche führen, Aufhebungsverträge abschließen) und
- einen hohen emotionalen Stress wegen der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den (betroffenen) Mitarbeitern.
Mit dieser Situation umzugehen, fällt vielen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilungen schwer, weil sie auf die Aufgabe Personalabbau schlecht vorbereitet sind. Hinzu kommt: Sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle. Sie empfinden Mitgefühl mit den Betroffenen; zugleich befürchten sie oft selbst, mittelfristig arbeitslos zu werden. Denn mit der Mitarbeiterzahl sinkt auch der Bedarf an Führungskräften und Personalfachleuten. Dies erhöht ihren inneren Druck.
Die „Gekündigten“ müssen gehen.
Ist ein Personalabbau angekündigt, verfolgen die Mitarbeiter meist zunächst eine Vogel-Strauß-Taktik. Sie hoffen: Das Schicksal „Kündigung“ trifft mich nicht. Steht fest, wer gehen muss, spaltet sich die Belegschaft meist in Betroffene und Nicht-Betroffene.
Auf ihre Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich. Es gibt u. a.
- die Gefassten, die keine Emotion zeigen,
- die Geschockten, die Mitleid erregen,
- die Hysterischen, die emotional diskutieren, und
- die Verhandler, die rational das Gespräch suchen.
Viele Betroffene suchen Hilfe beim Betriebsrat oder einem Rechtsanwalt. Sie sind zudem wütend auf das Management und die Personalabteilung: Ihre Leistung sinkt. Sie wissen außerdem noch nicht, wie sie ihre neue (Lebens-)Situation meistern und können ihre Chance auf dem Arbeitsmarkt nur bedingt einschätzen. Entsprechend mut- und perspektivlos sind sie.
Die „Survivor“ sind hin und her gerissen.
Die „Survivor“ sind bei Personalabbauprozessen meist die wenigsten beachteten Personen. Dabei möchte das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern. Die „Survivor“ sind häufig zwiegespalten: Sie bedauern die Betroffenen und wünschen sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können; andererseits wollen sie dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben.
Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissen-Sein bewirkt auch bei den „Survivor“ Verhaltensänderungen während der Trennungsphase. Sie fehlen häufiger und sind weniger produktiv. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt davon ab, ob sie den Personalabbauprozess als fair bewerten. Außerdem, ob sie vermuten, dass der Abbau sich eher positiv oder negativ auf ihre Arbeitssituation auswirkt.
Der Betriebsrat vermittelt.
Ein Betriebsrat ist die, von den Mitarbeitern gewählte Vertretung ihrer Interessen gegenüber dem Arbeitgeber. Dabei geht es vor allem darum die wirtschaftlichen und sozialen Rechte der Arbeitnehmer sicherzustellen. Im Falle eines Personalabbaus sind Kündigungen nur mit vorheriger Anhörung des Betriebsrats möglich. Letztendlich kann der Betriebsrat der Kündigung zustimmen oder dieser auch widersprechen. Im Falle eines Widerspruchs bleiben die Mitarbeiter solange bei dem Arbeitgeber beschäftigt, bis der Kündigungsschutzprozess vor dem Arbeitsgericht rechtskräftig entschieden ist. Es lohnt sich daher für Unternehmen, gleich zu Beginn die Gespräche mit dem Betriebsrat auf Augenhöhe zu suchen.
Ein „guter“ Betriebsrat bringt oft Ideen ein, mit denen der Personalabbau sozialverträglicher gestaltet werden kann. Zudem hat er meist engere persönliche Kontakte zu den Kollegen als die Geschäftsleitung. Daher kann er Stimmungen früh erkennen und so lenken, dass überflüssige Konflikte vermieden werden.
Ungeachtet dessen geraten seine Mitglieder oft in Solidaritätskonflikte. Einerseits möchten sie möglichst viele Kollegen in der „Betriebsfamilie“ halten. Andererseits wissen sie, dass die Zahl der Mitarbeiter, die bleiben können, meist feststeht und im Betrieb erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. Entsprechend wankelmütig verhalten sie sich oft.
Outplacement-Berater mindern das Konfliktpotenzial.
Überflüssige Konflikte entstehen in der ohnehin angespannten Situation Personalabbau oft dadurch, dass Mitarbeiter nicht ausreichend informiert und einbezogen werden. Um solche Pannen zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacement-Berater an Bord, die
- mit ihnen eine Art Drehbuch für den Personalabbauprozess und die anschließende Neuorientierung des Unternehmens entwerfen,
- die Führungskräfte auf die anstehenden, ungewohnten Aufgaben vorbereiten und
- den gekündigten Mitarbeitern helfen, für sich eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln, so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt und das Unternehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist unter Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.
