Ein externer Dienstleister sucht Kandidaten für vakante Positionen, ein anderer erstellt die Gehaltsabrechnungen. Beim Personalmarketing und bei der Personalverwaltung arbeiten die meisten Unternehmen seit Jahren mit externen Spezialisten zusammen – verstärkt auch bei der Personalentwicklung.
„Make or buy?” Unter dieser Überschrift diskutierten vor einigen Jahren Personalleiter auf Kongressen darüber, welche Personalentwicklungsaufgaben Unternehmen externen Dienstleistern übertragen können. Inzwischen ist diese Diskussion verstummt, und stillschweigend haben zahlreiche Unternehmen Teile ihrer Personalentwicklung externen Spezialisten übertragen.
Nicht selten beschreiten Unternehmen diesen Weg aus Kostengründen, oft ist jedoch auch der Wunsch nach mehr Qualität die Triebfeder; zum Beispiel, wenn ihnen intern die nötigen Ressourcen und Kompetenzen für bestimmte Personalentwicklungsaufgaben fehlen.
Hier einige Tipps, worauf Unternehmen beim Outsourcen von Personalentwicklungsaufgaben achten sollten.
Für welche Betriebe lohnt sich ein Outsourcing?
Ein Outsourcen von Teilen der Personalentwicklung kommt vor allem für folgende Unternehmen in Betracht:
- kleine und mittlere Unternehmen ohne eigenen Bildungs-/Personalentwicklungsbereich, bei denen die Personalentwicklungs-/Weiterbildungsfunktion zum Beispiel vom Geschäftsführer oder Personalleiter neben seiner Kernaufgabe wahrgenommen wird,
- Unternehmen, die zum Beispiel im Rahmen einer Umstrukturierung aus einem Großunternehmen hervorgingen und vor der Frage stehen, ob sie einen eigenen Bildungs-/Personalentwicklungsbereich aufbauen sollen,
- Großunternehmen, bei denen viele Mitarbeiter, weil sie ähnliche Tätigkeiten ausüben, weitgehend dieselben Kompetenzen benötigen (zum Beispiel Produktionsunternehmen, Verwaltungen, Vertriebsorganisationen), und
- dezentral strukturierte Unternehmen mit zahlreichen Niederlassungen (zum Beispiel Handelsketten oder Franchiseorganisationen).
Schwierig gestaltet sich das Outsourcen der Personalentwicklungsfunktion oft bei (Dienstleistungs-)Unternehmen, bei denen die meisten Mitarbeiter sehr unterschiedliche Aufgaben haben und Kompetenzen brauchen. Bei ihnen übersteigt der (zeitliche) Aufwand, der für die Abstimmung mit dem externen Dienstleister nötig ist, um zum Beispiel die Maßnahmen dem individuellen Bedarf anzupassen, oft den Nutzen des Outsourcings.
Ähnliches gilt für die Unternehmensbereiche von Großunternehmen, in denen vorwiegend hochqualifizierte Spezialisten arbeiten, die zudem eine Schlüsselfunktion für deren (künftigen) Erfolg haben (zum Beispiel Forschungs- und Entwicklungsabteilungen). Auch hier ist ein Outsourcing oft problematisch, da die Kompetenzentwicklung in diesen Bereichen für den Unternehmenserfolg von strategischer Bedeutung ist.
Welche Ziele wollen Unternehmen durch ein Outsourcing erreichen?
Mit dem Outsourcing verfolgen die Unternehmen unterschiedliche Ziele. Kleine und mittlere Unternehmen möchten hierdurch in der Regel vor allem die personalentwicklerische Kompetenz einkaufen, die ihnen fehlt. Bei Großunternehmen hingegen lautet das primäre Ziel oft, ihre Mitarbeiter zwar weiterhin qualitativ hochwertig, jedoch zugleich kostengünstig zu qualifizieren – speziell in den personalintensiven Bereichen (zum Beispiel in der Produktion und im Verkauf). Hinzu kommt oft der Wunsch, große Mitarbeitergruppen (flächendeckend) in kurzer Zeit schulen zu können, ohne einen eigenen Trainer-/Dozentenpool aufzubauen.
Wie umfassend sollte das Outsourcing der Personalentwicklung sein?
Hierauf gibt es keine allgemein gültige Antwort. Dies hängt unter anderem vom Geschäftsfeld sowie von der Größe, Struktur und Kultur des Unternehmens ab; außerdem davon, welche Qualifikation die Mitarbeiter brauchen. Ein wichtiger Einflussfaktor ist zudem, über welche Kompetenzen im Bereich Personalentwicklung das Unternehmen intern bereits verfügt. Abhängig davon kann sich das Outsourcing zum Beispiel auf das Durchführen einzelner Bildungsmaßnahmen für ausgewählte Zielgruppen beschränken. Es kann aber auch die gesamte Kompetenzentwicklung inklusive Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs umfassen.
Bedenken sollten die Entscheider auf jeden Fall: Die Qualität der Produkte/Dienstleistungen eines Unternehmens und dessen Innovationskraft hängen stark von der Qualifikation der Mitarbeiter ab. Deshalb sollten sie, bevor sie sich für ein Outsourcing entscheiden, analysieren:
- Welche Kernkompetenzen hat unsere Organisation?
- Welche Mitarbeiter/Positionen haben eine Schlüsselrolle beim Auf- und Ausbau dieser Kompetenzen?
Hieraus können die Entscheider dann ableiten, welche Aufgaben ihr Unternehmen an einen externen Dienstleister übertragen könnte und welche intern wahrgenommen werden sollten; außerdem, auf welche Bereiche beziehungsweise Mitarbeitergruppen das Outsourcing beschränkt sein sollte.
Was sollten Unternehmen tun, bevor sie einen Outsourcing-Partner suchen?
Definieren sollten die Entscheider außer dem Umfang auch die Ziele des Outsourcings. Zum Beispiel: die Kosten senken, die Weiterbildung/Personalentwicklung professionalisieren, die Geschwindigkeit beim Kompetenzauf-/ausbau erhöhen. Hieraus sollten sie dann Anforderungskriterien an den künftigen Partner ihres Unternehmens ableiten. Zum Beispiel bezüglich dessen Größe, Erfahrung, Kompetenz und technischer Ausstattung. Entwickeln sollten sie auch Kriterien für das Planen und Durchführen der Weiterbildungs-/Personalentwicklungsmaßnahmen. Dabei gilt es auch auf Details zu achten – zum Beispiel: An welchen Kriterien soll sich die Auswahl der Referenten orientieren? Welche Rolle soll das E-Learning bzw. Online-Lernen in den Konzepten spielen?
Was sollten Unternehmen tun, nachdem sie den richtigen Partner gefunden haben?
Die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister sollte zunächst auf Themenbereiche beschränkt werden, die für den Erfolg des Unternehmens eine eher geringe strategische Relevanz haben. Erst wenn sich die Zusammenarbeit bewährt hat und der externe Dienstleister die Struktur, Kultur sowie Arbeits- und Marktsituation des Unternehmens gut kennt, sollte der Auftrag auf die Mitarbeitergruppen (zum Beispiel Führungskräfte) und Themenbereiche ausgedehnt werden, die eine Schlüsselrolle für den Erfolg Ihres Unternehmens haben.
Wie wird eine gute Zusammenarbeit im Alltag sichergestellt?
Hilfreich ist ein interner Koordinator, der als Ansprechpartner für die Mitarbeiter des Unternehmens fungiert und die alltägliche Zusammenarbeit mit dem Dienstleister koordiniert. Auch bei diesem sollte eine solche Ansprechperson existieren, die dafür sorgt, dass die Zusammenarbeit so reibungslos wie möglich funktioniert und Probleme umgehend gelöst werden.
Unternehmen sollten zudem vor dem Beginn der Zusammenarbeit sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihres Partners wissen:
- Welche Ziele hat das Unternehmen?
- Was produziert/vermarktet es?
- Welche Faktoren sind für seinen Erfolg entscheidend?
- Vor welchen Herausforderungen steht es?
Fehlt den Mitarbeitern des externen Dienstleisters dieses Know-how, besteht die Gefahr, dass sie von den Mitarbeitern des Unternehmens nicht akzeptiert werden.
Zudem sollten die wichtigsten Mitarbeiter des Partners den Führungskräften des Unternehmens vorgestellt werden; außerdem sollten die Führungskräfte darüber informiert werden, welche Ziele das Unternehmen mit dem Outsourcing verfolgen und welche Aufgaben der externe Partner übernimmt. Mitgeteilt werden sollte ihnen auch, welche Aufgaben weiterhin intern wahrgenommen werden, damit Klarheit über die Aufgabenverteilung besteht.
Was sollten Unternehmen während der Zusammenarbeit tun?
Während der Zusammenarbeit sollte das Unternehmen regelmäßig mit seinen Führungskräften (und dem Betriebsrat) den Erfolg der Zusammenarbeit evaluieren; außerdem, ob „die Chemie“ zwischen ihm und dem Partner noch stimmt. Außerdem sollte es, bei Bedarf, die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister neu definieren. Denn die Kompetenz der Mitarbeiter ist ein zentraler Erfolgsfaktor jedes Unternehmens. Deshalb sollten sie nie die Kontrolle über die Kompetenzentwicklung in der Organisation verlieren.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.
