Leadership Kompetenzen und Verhaltensweisen sind essentiell. Führungskräfte sollen ihren Mitarbeitern Halt und Orientierung geben. Außerdem sollen sie motivierende und inspirierende Vorbilder für sie sein. Um diese Leader-Funktion erfüllen zu können, müssen sie selbst reife Persönlichkeiten sein.
Welche Kompetenzen und Verhaltensweisen zeichnen eine gute Führungskraft aus? Hierüber wurden schon viele Bücher geschrieben, auch auf Kongressen wird hierüber oft diskutiert. Zu Recht! Denn es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft angelernte Hilfskräfte oder hochqualifizierte Fachkräfte führt; ebenso, ob sie ihr Team in Boom- oder Krisenzeiten führt.
Es gibt jedoch gewisse Eigenschaften, über die jede Führungskraft verfügen muss, die ein echter Leader sein möchte. Sie sollte zum Beispiel außer anderen Menschen auch sich selbst führen können. Denn nur dann kann sie für ihre Mitarbeiter ein Vorbild sein. Folgende Eigenschaften bzw. Kompetenzen zeichnen eine Führungskraft unter anderem aus, die eine starke Persönlichkeit ist und eine hohe Wirkung erzielt.
9 Leadership Kompetenzen und Verhaltensweisen
- ein klares Wertesystem.
Nichts verunsichert Mitarbeiter so sehr, wie wenn sie nicht wissen, von welchen Werten sich ihr „Chef“ leiten lässt – also was ihm wichtig ist. Denn dann ist er für sie unberechenbar. Mal kritisiert er sie für kleine Fehler, mal schaut er großzügig über echte Fauxpas hinweg. Mal verkündet er „Nur der Umsatz zählt“, mal „Wir müssen primär auf die Qualität achten.“.
In einem solchen Umfeld kann kein Mitarbeiter auf Dauer gute Leistungen erbringen. Denn ständig plagt ihn die Angst: Hoffentlich mache ich nichts falsch, denn dann stehe ich am Pranger. Die Folge: Die Mitarbeiter arbeiten mit angezogener Handbremse. Und niemand traut sich, Risiken einzugehen – aus Angst vor den Reaktionen des Chefs.
Zu den Leadership Kompetenzen und Verhaltensweisen gehört deshalb auch, dass sich Führungskräfte ihrer Werte bewusst sein müssen. Doch nicht nur dies! Die Mitarbeiter sollten die Werte, an denen ihr Vorgesetzter sein Handeln orientiert, auch spüren. Denn sonst wird er für sie schnell unglaubwürdig. Die Folge: Die Mitarbeiter können sich nur schwer mit ihrem Chef und somit dem Unternehmen identifizieren. Also sind sie auch nicht bereit, sich für diese zu engagieren.
- klare Ziele.
Oft klagen Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten: „Der Mayer weiß nicht, was er will. Mal heißt es hü, mal heißt es hott.“ Das heißt, die Mitarbeiter sind verunsichert – entweder weil ihr Chef ihnen für ihre Arbeit keine klaren Vorgaben macht. Oder weil er mal verkündet „Hauptsache, ihr holt viele Aufträge rein“ und mal: „Hauptsache, die Qualität stimmt“.“ Also wissen sie nicht, welche Ziele sie bei ihrer Arbeit verfolgen sollen. Die Folge hiervon ist eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen. Und eine geringe Effizienz – was auch zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt.
Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader wissen, was sie wollen. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern klar mitteilen, was sie von ihnen erwarten. Und wenn sie aufgrund geänderter Rahmenbedingungen mal die Vorgaben ändern? Dann legen sie dies ihren Mitarbeitern dar und begründen dies. Deshalb beginnen diese nicht an ihrem Chef zu zweifeln.
- Selbst- und Kompetenzbewusstsein.
Manche Führungskräfte sind der Auffassung „Ich kann alles besser als meine Mitarbeiter.“ Oder: „Ich muss alles besser können.“ Die Folge: Die Führungskraft kann keine Aufgaben loslassen und delegieren, weshalb sie unter einer permanenten Überlastung leidet. Außerdem fällt es ihr schwer, Mitarbeiter zu loben. Stattdessen krittelt sie stets an allem herum. Das demotiviert die Mitarbeiter, und mit der Zeit wird die Einschätzung der Führungskraft „Ich kann alles besser und muss alles selbst machen“ zur selbsterfüllenden Prophezeiung. Denn weil ihnen ihr Chef nichts zutraut, trauen sich auch die Mitarbeiter immer weniger zu. Und weil sie zunehmend verunsichert sind, begehen sie mehr Fehler, was wiederum ihren Chef in der Auffassung bestärkt: Letztlich muss ich alles selbst machen.
Anders agiert eine echte Führungspersönlichkeit. Sie weiß genau, was sie gut kann und was andere besser können. Und sie freut sich, wenn ein Mitarbeiter gewisse Aufgaben besser als sie selbst erledigt. Denn dann kann sie die Aufgabe an ihn delegieren. Deshalb versucht sie ihre Mitarbeiter nicht klein zu halten, sondern diese in ihrem Selbstbewusstsein zu stärken. Denn sie weiß: Hiervon profitieren ich und das Unternehmen.
- Selbstdisziplin.
„Dazu habe ich jetzt keine Lust“ – dieses Gefühl kennt jeder. Doch gute Führungskräfte handeln nicht nach dem Lust-Prinzip. Denn sie haben das Credo verinnerlicht: Die Arbeit macht nicht immer Spaß. Trotzdem müssen gewisse Aufgaben erledigt werden. Entsprechend selbstdiszipliniert sind sie, was auch ihre Mitarbeiter registrieren.
Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader beherrschen außerdem die Kunst, sich selbst zu motivieren und ihren Gefühlshaushalt zu regulieren. Sie strahlen deshalb, auch wenn sie mal einen schlechten Tag haben, Tatkraft und eine innere Ruhe aus. Sie können das, weil sie die Ziele, die sie erreichen möchten, klar vor Augen haben. Und im Erreichen dieser Ziele sehen sie ihren Erfolg. Das gibt ihnen Selbstsicherheit und Zuversicht. Und wenn ihres Erachtens mal etwas völlig schief läuft? Dann haben sie stets das übergeordnete Ziel vor Augen und wissen, an welcher Stelle des Weges dorthin sie stehen.
- Selbstreflexion.
Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie offen für eine kritische Rückmeldung sind und im Bedarfsfall ihr Verhalten überdenken. Hierzu sollen Führungskräfte auch selbst bereit sein. Sie sollten sich regelmäßig fragen: Was kann ich wie besser machen? Sie sollten außerdem, wenn Mitarbeiter ihr Verhalten mal direkt oder indirekt kritisieren, nicht gleich eine Verteidigungshaltung einnehmen oder gar denken: Was maßt sich der Mitarbeiter an?
Echte Führungspersönlichkeiten bzw. Leader rufen sich stattdessen in Erinnerung, dass es den meisten Mitarbeitern schwer fällt, ihren Chef offen zu kritisieren – auch weil sie teilweise von ihm abhängig sind. Deshalb sind echte Führungspersönlichkeiten für jede offene Kritik ihrer Mitarbeiter dankbar, denn sie bietet ihnen die Chance, ihr Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren.
- Ambition und Lernbereitbereitschaft.
Top-Führungskräfte wollen eine möglichst hohe Wirkung erzielen. Deshalb hinterfragen sie regelmäßig ihr Tun und arbeiten gezielt an ihrer Persönlichkeit. Denn sie wissen: Eine Top-Performance – auch im Bereich Führung – erzielt auf Dauer nur, wer eine positive Ausstrahlung hat und kontinuierlich nach Verbesserung strebt. Entsprechend lern- und veränderungsbereit sind sie, insbesondere wenn sich gewisse Denk- und Verhaltensweisen im Bereich Führung nicht mehr als zielführend erweisen – zum Beispiel, weil sich die Mitarbeiterstruktur geändert hat und die jungen Mitarbeiter andere Erwartungen an ihren Chef als ihre älteren Kollegen haben.
- (Selbst-)Motivationsfähigkeit.
Im Unternehmensalltag gibt es immer wieder Herausforderungen, bei denen man zunächst denkt: „Das geht nicht“. Oder: „Das schaffen wir nie.“ Dann werfen Führungspersönlichkeiten nicht die Flinte ins Korn. Sie überlegen sich vielmehr: Wie kann man das Ziel dennoch erreichen, obwohl dies im Moment unmöglich erscheint?
Diese zuversichtliche Grundhaltung vermitteln sie auch ihren Mitarbeitern und ermutigen sie so, auch scheinbar unlösbare Aufgaben anzugehen. Auch weil die Mitarbeiter wissen: Wenn ich Unterstützung brauche, lässt mich mein Chef nicht im Regen stehen. Und wenn der erste Versuch scheitert? Dann stellt er mich nicht an den Pranger. Er lobt mich vielmehr dafür, dass ich einen Versuch unternommen und daraus gelernt habe.
- Gesundheitsbewusstsein.
Top-Führungskräfte wissen: Das Erreichen herausfordernder Ziele erfordert meist einen langen Atem. Und nur wer körperlich fit ist, ist auf Dauer voller Leistungskraft. Deshalb achten sie auf ihre Gesundheit – zum Beispiel indem sie regelmäßig Sport treiben und auf ihre Ernährung achten.
Was für Führungskräfte gilt, gilt auch für ihre Mitarbeiter. Deshalb achten Führungspersönlichkeiten darauf, dass ihre Mitarbeiter zwar „brennen“, doch nicht „ausbrennen“. Das heißt, sie bürden ihnen nicht permanent zusätzliche Aufgaben auf, wenn diese bereits am Limit arbeiten – ohne für eine Kompensation zu sorgen. Außerdem vereinbaren sie mit ihnen zwar herausfordernde, aber keine unrealistischen Ziele, bei denen ein Scheitern vorprogrammiert ist.
- Gespür für die nötige (Lebens-)Balance.
Im Unternehmens- und Führungsalltag gibt es immer wieder Stressphasen. Also brauchen Führungskräfte Oasen, wo sie ihre Batterien auftanken. Deshalb achten Führungspersönlichkeiten sorgsam darauf, dass in ihrem privaten Umfeld möglichst alles im Reinen ist. Sie vernachlässigen ihre Familie und Freunde nicht und achten darauf, dass sie am kulturellen und sozialen Leben teilhaben. Denn sie wissen: Ich brauche einen Ausgleich. Sonst schlägt mein „Gefordert-sein“ schnell in ein „Überfordert-sein“ um.
Führungspersönlichkeiten die entsprechende Leadership Kompetenzen und Verhaltensweisen haben, fragen sich auch regelmäßig: Ist mein Leben in Balance? Oder deuten erste Anzeichen darauf hin, dass ich auf eine Krise zusteuere? Denn dann können sie noch korrigierend eingreifen. Anders ist es, wenn sie zum Beispiel bereits in einer Sinnkrise stecken. Dann sinkt auch ihre Leistung. Dem beugen echte Leader vor.
Über den Autor:
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D).
