Innovationen im sozialen System Unternehmen sind nie das Werk einer einzelnen Person. Sie setzen einen lebendigen Interaktionsprozess voraus. Welches Persönlichkeitsprofil brauchen die Personen, die diesen Prozess und somit die Innovation vorantreiben? Und: Wie können sie für ihre Aufgaben qualifiziert werden?
Was verhindert oder lähmt Innovation in Unternehmen? Beschäftigt man sich mit dieser Frage, dann stellt man immer wieder fest: Angst. Diese Angst manifestiert ist sich in
- psychologischen, mentalen Barrieren
- organisationalen Hindernissen/Barrieren und
- kulturellen, gesellschaftlichen Barrieren,
die einer Innovation im Wege stehen.
1. Psychologische, mentale Barrieren
Angst zu versagen
Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als „Phantast“ oder „Cash Burner“ gebrandmarkt. Das hält viele Personen und Organisationen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten.
Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust
Innovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschäftsprozesse. Sie sind stets mit Unwägbarkeiten verknüpft. Zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das veranlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, denn diese Prozesse beherrschen sie.
Angst vor Macht- und Kompetenzverlust
Innovation bedeutet Neuland betreten. Das bedeutet auch: Denk- und Verhaltensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden obsolet. Und das Erfahrungswissen, auf das die „alten Hasen“ (auch in der Unternehmensführung) stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbeitern, auch Führungskräften Angst.
2. organisationale Barrieren
Organisationale Hindernisse sind Materialisierungen der genannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Beispiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungsverfahren (Angst vor Kontrollverlust) sowie rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen entsteht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nämlich der Angst vor Macht-/Einflussverlust.
Aus Angst versuchen Unternehmen Innovation oft in ähnlich starre Prozesse zu gießen wie das Tagesgeschäft. Gewünscht wird „Innovation mit Kasko-Schutz“. Statt Experimente zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen Unternehmen, Innovation mit Zahlen (Studien, Marktanalysen usw.) abzusichern. Das geht nur bedingt, denn Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider.
kulturelle, gesellschaftliche Barrieren
Eine Voraussetzung für Innovation ist eine Kultur und Denkstruktur, die Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herrschen, wie er sich in folgender Anekdote über Edison manifestiert, der fast 9000 Versuche unternahm, bis die Glühbirne marktreif war. Als ein Mitarbeiter nach dem 1000-sten Versuch zu Edison sagte „Wir sind gescheitert“, erwiderte er: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.“
Mit schwerfälligen Innovationsprozessen mit definierten Abläufen, Schnittstellen und klaren Regeln lassen sich nur Verbesserungen erziehen. „Echte“ Innovationen erfordern andere Managementkonzepte.
Innovations-Moderatoren brauchen viele Fähigkeiten
Aus den obigen Ausführungen folgt: Innovations-Moderatoren benötigen
- die erforderliche Sensibilität, um die Barrieren, die einer Innovation in Unternehmen im Wege stehen, zu erkennen, und
- ein breites Know-how darüber, wie diese überwunden werden können.
Sie müssen sozusagen zugleich Psychologen, (Personal- und) Organisationsentwickler und Kulturmanager sein. Zudem müssen sie in der Lage sein, sich das erforderliche Unterstützerumfeld zu organisieren, um Innovationsprojekte zum Erfolg zu führen.
Hieran schließt sich die Frage an: Welches Persönlichkeitsprofil brauchen Innovations-Moderatoren, um ihre komplexe Aufgabe, bei der sie immer wieder vor der Herausforderung stehen,
- Veränderungschancen zu erkennen,
- andere Menschen hierfür zu begeistern und
- diese effektiv zu nutzen,
erfolgreich wahrzunehmen?
Das erforderliche Persönlichkeitsprofil
Innovationen im sozialen System Unternehmen sind nie das Werk von Einzelpersonen, denn für deren Realisierung gilt es stets, Mitstreiter und Unterstützer zu gewinnen. Dies setzt einen lebendigen Interaktionsprozess unter anderem über das Ziel und Vorgehen voraus, weshalb wir von Innovations-Moderatoren statt Innovatoren sprechen.
Zugleich erfordern Innovationen in Unternehmen jedoch stets Personen, die
- die (Risiken und) Chancen, die sich zum Beispiel aus Technologieschüben oder Marktveränderungen ergeben, erkennen,
- die alleine oder mit anderen Ideen und Konzepte für deren Nutzung entwerfen und andere Menschen hierfür begeistern und
- mit Ausdauer und Konsequenz gegen alle Widerstände für deren Realisierung kämpfen.
Für Innovations-Moderatoren bedeutet dies, sie benötigen auch folgende Eigenschaften, die Entrepreneure, die stets zugleich Innovatoren sind, auszeichnen:
neugierig sein
Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Beispiel: Muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Fernbedienungen? Braucht ein Unternehmen eine „Zentrale“?
innere Unruhe
Entrepreneure geben sich nicht mit den bestehenden Lösungen zufrieden. Sie beobachten ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich: Warum ist das so und kommen zum Ergebnis:
- „Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Löcher brauchen.“
- „Sie brauchen Löcher, um etwas zu befestigen.“
- „Löcher sind lästig. Wie könnte man Dinge anders befestigen?“
Und danach suchen sie nach neuen Problemlösungen.
Imagination
Entrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Dinge anders vorzustellen wie sie sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen Räume – also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie sehen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen.
Ausdauer und Beharrlichkeit
Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse „Starrköpfigkeit“ aus. Sie glauben auch noch an eine mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen „Das klappt nie“. Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.
Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist
Entrepreneure sind „Macher“ und „Erfinder“ zugleich. Das heißt, sie verfügen wie Thomas Edison über einen gesunden Pragmatismus.
Innovations-Moderatoren haben den Zukunftsblick
Innovations-Moderatoren haben also den Zukunftsblick und ihr zentraler Maßstab lautet: Was ist künftig möglich und nötig? Entsprechend intensiv beschäftigten sie sich mit Fragen wie:
- Wie entwickeln sich die Gesellschaft, der (Arbeits-)Markt, die Technologien?
- Welche Trends, Entwicklungslinien sind hierbei erkennbar und wie tragfähig sind sie? Und:
- Was bedeutet dies für unser Unternehmen?
Mit solchen Zukunftsfragen beschäftigen sie sich nicht primär, weil es in ihrer Job-Description steht, sondern weil sie diese Fragen interessieren. Sie sind also intrinsisch motiviert und begreifen die Beschäftigung mit diesen Fragen als integralen Bestandteil ihres „ Arbeitsalltags“.
Innovations-Moderatoren brauchen Förderung
Personen mit dem skizzierten Persönlichkeitsprofil sind in vielen Unternehmen selten – sei es, weil beim Einstellen der Mitarbeiter primär auf deren Fähigkeiten, Dinge abzuarbeiten, geachtet wurde, oder weil diese sich im Laufe der Jahre aufgrund des starren Korsetts, in das sie im Unternehmen eingebettet sind, immer mehr zurücknahmen. Entsprechend schwer fällt es Unternehmen oft bereits, in ihren Reihen Frauen und Männer zu identifizieren, die das erforderliche Persönlichkeitsprofil eines Innovations-Moderators haben.
Hierfür geeignete Personen können Unternehmen gewinnen, indem sie „Querdenker“ einstellen … und fördern. Letzteres ist wichtig! Denn Innovations-Moderatoren können in Unternehmen nur eine Wirkung entfalten, wenn deren Top-Management es als seine Kernaufgabe begreift, Innovationen voranzutreiben. Ohne diese Rückendeckung stehen die Innovations-Moderatoren auf verlorenem Posten. Deshalb sollten mit der Entscheidung „Wir bilden Innovations-Moderatoren aus und setzen diese ein“, weitere Maßnahmen einhergehen, um die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Organisation zu erhöhen.
Die Innovationsbereitschaft und -kultur puschen
Solche Maßnahmen können sein:
Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren
Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Märkten „abgeht“ – zum Beispiel
- in den Schwellenländern,
- bei den Technologieführern,
- in verwandten Branchen sowie
- bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben.
„Kreativ-Inseln“ in der Organisation schaffen
Richten Sie in Ihrer Organisation „Inseln“ ein, wo sich zum Beispiel Ihre Führungsnachwuchskräfte, Spezialisten und potenziellen Innovations-Moderatoren als „Unternehmer“ betätigen können. Solche „Labs“ im eigenen Unternehmen generieren oft nicht nur großartige Ideen, dort lassen sich auch neue Wege und Methoden der Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Problemlösung erproben.
Das Thema „Innovation“ in Meeting thematisieren
In vielen Unternehmen steht das Thema „Innovation“ zwar formal auf der Agenda. Doch in den Meetings wird nur das Tagesgeschäft abgearbeitet. Sprechen Sie in Meetings regelmäßig Fragen an wie:
- Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, könnte es in naher Zukunft geben?
- Was bedeuten diese für uns?
- Wie könnten sie weiter gehen?
- Welche Chancen/Gefährdungen ergeben sich hieraus für uns?
Denn indem das Management die Mitarbeiter top-down regelmäßig „zwingt“, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen, signalisiert es ihnen: „Das ist uns wichtig. Wir erwarten von euch, dass ihr…“.
Innovations-Moderatoren sind Change-Manager
Innovations-Modertoren sollten erfahrene (Projekt-)Manager oder Spezialisten sein – also bereits eine für ihre künftige Funktion relevante Praxiserfahrung mitbringen. Sind die potenziellen Innovations-Moderatoren identifiziert, gilt es sie für ihre künftigen Aufgaben zu qualifizieren. Dabei ist zu bedenken: Alle Innovationsprojekte sind Change-Projekte. Deshalb ist ein zentraler Bestandteil jeder Innovations-Moderatoren-Ausbildung, den Teilnehmern das ihnen noch fehlende Change-Management-Know-how zu vermitteln. Denn insbesondere Personen, die einen technischen oder naturwissenschaftlichen Background haben, neigen beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern von Innovationsprojekten dazu, ihr Augenmerk primär auf die Strukturen und (technischen) Verfahrensänderungen zu richten. Sie vernachlässigen die kulturellen Aspekte, die mit jeder strukturellen Veränderung sowie Veränderung der Abläufe und Verfahren verbunden sind. Sie unterschätzen zudem deren Relevanz für die Mitarbeiter und den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Deshalb ist es ein zentrales Anliegen jeder Innovations-Moderatoren-Ausbildung, die Teilnehmer für diese Wirkungszusammenhänge zu sensibilisieren (siehe Grafik).
Quelle: Dr. Kaus & Partner
Konzept einer möglichen Ausbildung
Am einfachsten gelingt dies, wenn die angehenden Innovations-Moderatoren parallel zu ihrer Ausbildung selbst an Innovationsprojekten mitwirken und im Idealfall hierfür sogar (mit-)verantwortlich sind. Deshalb werden bei den firmeninternen Ausbildungen von Innovations-Moderatoren von Dr. Kraus & Partner im ersten Modul stets Ideen und Grobkonzepte für innerbetriebliche Innovationsprojekte entwickelt. Diese vereinbaren die Teilnehmer anschließend mit ihren Vorgesetzten bzw. dem Management ihres Unternehmens, so dass ab dem zweiten Modul die Projekte der Teilnehmer als Lernfelder im Mittelpunkt des Geschehens stehen.
Abhängig von den Herausforderungen, vor denen die Teilnehmer bei ihren Projekten gerade stehen und welcher Know-how- und Kompetenz-Bedarf sich hierbei zeigt, wird dann relativ kurzfristig entschieden, welche Themen in den einzelnen Modulen behandelt werden. Dieses Vorgehen hat unter anderem bewährt, weil es dem iterativen Vorgehen in vielen Innovationsprojekten entspricht.
Entsprechend unter Vorbehalt sind die Inhalte der einzelnen Module einer potenziellen Innovations-Moderatoren-Ausbildung zu sehen, wie sie Dr. Kraus & Partner bei einem Technologiekonzern durchführte, die im Folgenden vorgestellt werden.
Inhalte der einzelnen Ausbildung-Module
Das erste Modul trug die Überschrift „Vom Zukunftstrend zum Innovations-Projekt!“. Sein Ziel war es, dass die Teilnehmer ein Verständnis für die Kernaufgaben und Möglichkeiten eines Innovations-Moderators entwickeln; außerdem ihnen anhand des U-Modells von Claus Otto Scharmer zu erläutern, was es heißt, Veränderung von der Zukunft her zu planen.
In diesem Kontext unternahmen die Teilnehmer auch eine „Zeitreise“ in Sachen Innovation: Wie verliefen Innovationen in der Vergangenheit, und wie werden sie künftig verlaufen? Außerdem beschäftigen sie sich mit den wichtigsten Zukunftstrends und fragten sich: Was bedeuten sie für uns und unser Unternehmen?
Das zweite Modul stand unter der Überschrift „Innovationsmotor sein: Leidenschaftliche Dialoge entfachen“. Sein Ziel war es, dass die Teilnehmer Innovations-Dialoge im Spannungsfeld von „Alt-Bewährtem“ und „Neuem“ gestalten können – und zwar bezogen auf ihre Innovationsprojekte in dem Unternehmen. In diesem Kontext befassten sie sich unter anderem mit dem Thema Stakeholder-Analyse: Wer hat welche Innovations-Interessen? Wer muss mehr/anders miteinander reden, damit etwas Neues passiert? Zudem trainierten sie, die angedachten Innovationen durch fünf verschiedene Zukunftsbrillen zu sehen, als Inspiration, welche Perspektiven beim Planen und Gestalten von Innovations-Dialogen zu berücksichtigen sind.
Das dritte Modul trug die Überschrift „InnoAction – Instrumente der Innovations-Moderation!“. Sein Ziel war es, den Werkzeug-Koffer der Teilnehmer bezogen auf das Gestalten von Innovationsprojekten zu vergrößern – erneut bezogen auf ihre Projekte. Ein weiteres zentrales Thema war das Vorbereiten von strategischen Innovations-Entscheidungen durch das Top-Management: Was kann ich als Innovations-Moderator dafür tun, dass mein Projekt die nötige Unterstützung und die erforderlichen Ressourcen erhält?
Das vierte Modul hatte die Überschrift „Coaching von Innovations-Projekten“. In ihm ging es primär darum, die Fähigkeit der Teilnehmer zu auszubauen, Innovations-Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. In ihm beschäftigen sich die Teilnehmer nochmals mit den verschiedenen Phasen eines Change-Projekts und welche Unterstützung die Mitarbeiter in ihnen brauchen. Zentrale Fragen hierbei waren:
- Wie gehe ich mit Ängsten, Unsicherheiten und Widerständen auch persönlich um?
- Wie halte ich die Change-Energie im Projektverlauf hoch?
- Wie kommuniziere ich (Miss-)Erfolge?
- Wie bringe ich Projekte wieder auf Kurs?
Lernpartnerschaften und Coachings zur Unterstützung
So wurden den Teilnehmern in den insgesamt sechs Ausbildungsmodulen, die im Verlauf eines Jahres stattfanden, Schritt für Schritt die Kompetenzen vermittelt, die Innovations-Moderatoren brauchen. Als zielführend erwies sich dabei, dass die Teilnehmer im ersten Modul „Lernpartnerschaften“ mit jeweils einem Kollegen vereinbart hatten, mit dem sie zwischen den Modulen ihre Planungen, Vorhaben und Erfahrungen reflektierten.
Für aktuelle Fragen fachlicher und persönlicher Art stand ihnen zudem stets per Mail oder Telefon der Leiter der Ausbildung als Berater und Coach zur Verfügung. Dieses Angebot wurde von den Teilnehmern speziell im ersten Halbjahr der Ausbildung intensiv genutzt, da die neue Rolle auch bei ihnen Verunsicherung auslöste. Je weiter diese jedoch fortgeschritten war, umso spürbarer wurde, die Teilnehmer erwerben zunehmend die Verhaltenssicherheit, die Innovations-Moderatoren im Arbeitsalltag brauchen. Dies artikulierten sie auch in der Abschlussfeier, mit der die Ausbildung endete.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.
