Immunity to Change Management

Bei Veränderungsvorhaben wird die Phase der Stabilisierung des neuen Zustandes häufig unterschätzt. Das gilt insbesondere, wenn die Veränderungen den betroffenen Menschen ein neues Selbstverständnis abverlangen. Dann tritt die „Immunity to change“-Reaktion in Aktion und dagegen anzugehen bedeutet einen Kampf gegen Windmühlen …

Gibt es Alternativen?

Immer wieder wundern wir uns, wie schwierig schon „kleine“ Veränderungen in Organisationen sein können. Wie oft aus den guten Absichten weitblickender Lenker (aus deren Sicht) ein täglicher Frust bei den Betroffenen (aus deren Sicht) entsteht. Ich möchte hier ein paar Unterscheidungen vorschlagen, die helfen sollen, diese Phänomene zu verstehen und konstruktiv damit umzugehen.

Die Grundphasen der Veränderung

Bis heute beziehen sich alle Konzepte geplanter Veränderungen in Organisationen auf die Formulierung einer grundlegenden Erfahrung, die Kurt Lewin für uns getroffen hat: Veränderung besteht aus

– auftauen (unfreeze) des bisherigen, stabilen Zustands,

– der eigentlichen Veränderung (change) und

– der Stabilisierung (freeze) des neuen Zustands.

Ich möchte mich hier auf die Phase der Stabilisierung konzentrieren. Da gibt es in vielen Change Projekten große Überraschungen: die Veränderung wird „rückgängig gemacht“, von den Mitarbeiterinnen einfach ignoriert, von der Last negativer Befindlichkeiten ausgebremst. Und manche Führungsriege ist gedanklich bereits im nächsten Change, mit vielen vernünftigen Begründungen, aber letztendlich auch, weil der „letzte Change“ sich „so mühsam anfühlt“ ………

Stabilisierung wir häufig unterschätzt

These: die Wichtigkeit, durchgeführte Veränderungen zu stabilisieren wird generell unterschätzt. Der meiste konzeptionelle Aufwand wird betrieben, bis ein attraktiver Soll-Zustand formuliert ist – der Prozess dorthin wird häufig nicht ausreichend mitgedacht.

Und schon gar nicht attraktiv ist der Gedanke, dass so ein Vorhaben eine längere Phase der Stabilisierung braucht. „In dieser schnellen Zeit können wir uns längere Phasen gar nicht mehr erlauben“, höre ich dann manchmal. Zugegeben. Ignorieren eines Zeitbedarfs verkürzt diesen aber sicher nicht …

Versuchen wir das Phänomen also zu verstehen, um die benötigte Zeit zu minimieren!

Warum reagieren Menschen manchmal so ablehnend gegenüber notwendigen Veränderungen? Einer Antwort nähern wir uns, wenn wir Jean Piagets Überlegungen zu Lernen und Entwicklung erinnern: Lernen (oder assimilieren) bedeutet für Piaget, die Erweiterung der Erfahrungen, Kenntnisse und Kompetenzen bei Erhalt der vorhandenen Struktur. (Abb1)

Lernen und Entwicklung unterscheiden

Entwicklung (oder akkommodieren) bedeutet im Unterschied dazu, dass sich während des Lernens auch die vorhandene Struktur verändert. (Abb2) Solche Prozesse sind nicht einfach „machbar“, in jedem Fall aber aufwendiger und langsamer als jeder Lernprozess. Die Person muss innerlich „bereit“ sein für die neue Struktur.

Ein Beispiel dazu: ich kann im Rahmen einer Beratungsausbildung bestimmte Fragetechniken erlernen und üben; ein Selbstverständnis als Beraterin werde ich erst langsam durch ausdauerndes Beraten entwickeln. Und irgendwann ist die erlernte Technik so verinnerlicht, dass ich sie „aus mir heraus“ und nicht als Anwendung einer Methode erlebe.

Der entscheidende Punkt: eine neue Struktur bedeutet immer eine veränderte Identität. Und eine veränderte Identität bedeutet immer den „Verlust“ der alten! Als Menschen haben wir die brillante Fähigkeit, unsere Identität zu erhalten – oder nach Robert Kegan, dem Entwicklungspsychologen: die Fähigkeit alle neuen Erfahrungen ja doch wieder in den vertrauten Mustern zu verstehen.

Der Preis der Entwicklung

Wenn eine persönliche Transformation im Rahmen einer organisationalen Veränderung verlangt wird, können Menschen daher ganz unterschiedlich reagieren: im günstigsten Fall befördert der Anstoß von außen einen fälligen Schritt und die betroffene Person wird positiv darauf reagieren. Vielleicht wird eine schon herausgebildete Identität dadurch sogar unterstützt!

Häufiger wird die Infragestellung der bisherigen Identität krisenhaft erlebt und führt zu Abwehr – dem gut gemeinten Schutz des Bisherigen. Ausgedrückt wird diese Abwehr dann vielleicht gegen die „von oben verordnete Veränderung“.

Erlebt wird sie von den Betroffenen als Kampf gegen eine existentielle Bedrohung, von den Change-Architekten als „Immunity to Change“.

Ein Beispiel aus dem Leben

Dazu ein Beispiel: In einer nicht näher bezeichneten Schule in Mitteleuropa wird das pädagogisch durchaus sinnvolle Konzept des „Team-Teachings“ eingeführt: LehrerInnen unterrichten den Klassenverband gemeinsam als Team mit selbstbestimmter Aufgabenteilung.

Das Problem: Team-Teaching ist nicht einfach ein anderes Unterrichtskonzept, sondern verlangt ein völlig anderes Selbstverständnis (Identität) der LehrerInnen: gemeinsames Suchen nach in der Situation passenden Angeboten für die konkreten SchülerInnen ist etwas anderes als die einsame Führung eines Klassenverbandes von „vorne“.

Die Mächtigkeit dieser Veränderung wird nicht erkannt bzw. nicht ernst genommen, in Folge erlebt die Schule eine Reihe von Erschütterungen und diverser Konflikte: LehrerInnen gegen Direktion, LehrerInnengruppen gegeneinander, LehrerInnen gegen Eltern ………

Eigentlich alles Abwehr gegen die Bedrohung der vertrauten und bekannten Rolle als LehrerIn.

Die „Lösung“ des Systems: einige LehrerInnen bekommen eine neue Ausbildung als „change agents“, um die Umsetzung des Konzeptes zu befördern.

Die kleine Gruppe bekommt in einem längeren Prozess die Gelegenheit eine neue Identität (als interne OE-BeraterInnen, gleichzeitig eine der wenigen Aufstiegschancen im System) zu bilden, während der Großteil der LehrerInnen „leer“ ausgeht – und sich im schlechtesten Fall die neue Identität als „KämpferIn gegen dieses unsinnige Teamteaching“ schafft.

Um eines klarzustellen: ich betreibe hier nicht LehrerInnen-Bashing, sondern verurteile die naive Vorgabe einer organisationalen Veränderung mit Eingriff in das Identitäts-Erleben der betroffenen Menschen ohne ausreichende Stabilisierung zur neuen Identitätsfindung!

Fragen, die möglichst früh zu stellen sind

Gibt es eine Alternative zum Kampf gegen die „Immunity to change“?

Die Antwort ist ein klares Ja, wenn auch kein Versprechen einer „einfachen Lösung“.

Und natürlich meine ich nicht, auf Veränderungen zu verzichten, die Identitäten der betroffenen Menschen berühren könnten.

Vielmehr sollten wir uns möglichst früh – und dann laufend – ein paar Fragen stellen:

• Wessen persönliches Selbstverständnis berührt / verändert das Veränderungsvorhaben?
• Wie kann ich Wertschätzung für die Zumutung der Entwicklung einer neuen Identität erlangen und glaubhaft kommunizieren?
• Wem bietet die Veränderung ein attraktives neues Selbstverständnis?
• Wie lange gebe ich Zeit, um aktiv an diesen neuen Identitäten zu arbeiten?
• Welche Rahmenbedingungen unterstützen die Entwicklung der neuen Identitäten – gibt es eine „haltende Umgebung“?
• Wie stelle ich sicher, dass die alten Identitäten als „gute und wichtige Schritte zum Neuen“ eine Hall of Fame bekommen?
• Wie erreiche ich selbst die Geduld, all diese Fragen schon früh zu stellen und vielleicht erst recht spät beantworten zu können?

Eine hilfreiche Haltung

Alle genannten Fragen helfen nur, wenn sie von einer bestimmten Grundhaltung getragen wird: dem grundsätzlichen Verständnis für die erlebte „Schwere“ einer Veränderung der Identität. Dann werden auch „überraschende“ Konflikte in Veränderungsvorhaben eine hilfreiche Informationsquelle.

Wenn etwas heiß wird, mit dem ich trotz sorgfältiger Prüfung nicht gerechnet habe, greift oftmals die Identitäts-Hypothese: Hier reagiert jemand verständlich auf den Verlust seines/ihres bisherigen Selbstverständnisses!

Über den Autor:

Elmar Türk ist Berater in Wien und beschäftigt sich mit Veränderungsvorhaben in Organisationen und der Entwicklungspsychologie erwachsener Menschen.

Außerdem ist er Lehrtrainer für Mediation und das DiSG-Verhaltensprofil.

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