Bei vielen Projekten werden Ziele nur teilweise erreicht, weil in der Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung und den Fachabteilungen Konflikte auftauchen. Zentrale Ursachen hierfür sind eine mangelnde Kommunikation zwischen den Bereichen, ein zu geringes Verständnis für die Arbeitssituation des jeweiligen Partners und unklare Absprachen.
„Die Fachabteilungen verlangen dauernd aufwändige Zusatzfunktionen in der Software – und das stets sofort.“ Solche Klagen vernimmt man oft aus den IT-Abteilungen von Unternehmen. Und zugleich beschweren sich deren Fachbereiche häufig: „Die ITler haben von unserer Arbeit keine Ahnung. Die verstehen nicht, was wir brauchen.“
Eine Ursache für das oft angespannte Verhältnis zwischen den IT- und den Fachabteilungen von Unternehmen ist: Häufig bestehen wechselseitige Vorurteile. So unterstellt die IT-Abteilung zum Beispiel dem Vertrieb oder der Produktion häufig Planlosigkeit, wenn diese Bereiche Systemanpassungen wünschen. Die Fachabteilungen hingegen unterstellen der IT-Abteilung Inflexibilität, wenn diese auf Wünsche zum Beispiel mit Aussagen reagiert wie „Das geht technisch nicht“. Unter solchen Prämissen ist eine effektive Zusammenarbeit nur schwer möglich. Denn niemand arbeitet gern in einer von Misstrauen und wechselseitigen Unterstellungen sowie Vorwürfen geprägten Atmosphäre. Und das schlägt sich sofort in der Qualität der Arbeit nieder. Mit der Folge, dass definierte Ziele nicht erreicht werden sowie Zeit- und Budgetvorgaben überschritten werden. Entsprechend wichtig ist ein gutes Arbeitsklima zwischen IT- und Fachabteilungen für eine effektive Projektarbeit. Einige Tipps, wie Organisationen die erforderlichen Voraussetzungen schaffen.
Tipp 1: feste Ansprechpartner benennen
Häufig entstehen Irritationen in Projekten dadurch, dass die Beteiligten nicht wissen: An wen kann ich mich wenden, wenn ich Fragen, Probleme oder Wünsche habe? Deshalb ist es sinnvoll, auf Seiten des Auftraggebers und des Auftragnehmers jeweils einen festen Ansprechpartner einzurichten, an den sich die Projektbeteiligten mit ihren Anliegen wenden können. Dieser Ansprechpartner muss gewisse Anforderungen erfüllen. Er sollte zum Beispiel die Arbeitsabläufe und die Arbeitssituation in der jeweils anderen Abteilung kennen; außerdem sollte er die Sprache des jeweiligen Bereichs sprechen. Das gilt insbesondere für den Ansprechpartner in der IT-Abteilung, denn sie hat eine Dienstleistungsfunktion in der Organisation. Er muss als interner Dienstleister einerseits seinen Kunden das Gefühl „Der versteht mich“ und „Dem kann ich mein Anliegen anvertrauen“ vermitteln können. Andererseits muss er jedoch im Bedarfsfall seinem Gesprächspartner auch nachvollziehbar erläutern können, warum gewisse Wünsche nicht erfüllbar sind. Sonst entsteht beim Gegenüber aus der Fachabteilung schnell der Eindruck „Die wollen nicht“ oder „Die machen aus einer Mücke einen Elefanten“. Dann ist ein Konflikt vorprogrammiert.
Tipp 2: keine wichtigen Infos zwischen Tür und Angel
Häufig werden in Unternehmen wichtige Infos an die Kollegen in den anderen Abteilungen „en passant“ weitergegeben. Hierfür ein Beispiel: Ein Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sagt einem Kollegen aus der IT-Abteilung bei einem eher zufälligen Treffen im Flur oder in der Kantine beiläufig: „Es wäre übrigens gut, wenn wir aus unserem neuen CRM-System auch die Umsatzpotenziale unserer A-, B- und C-Kunden, selektiert nach Branchen, abrufen könnten. Das würde uns die Vertriebsplanung erleichtern.“ Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der ITler diesen Kundenwunsch vergisst. Und wenn nicht? Dann besteht die Gefahr, dass die von ihm entwickelte Lösung nicht den Vorstellungen der Fachabteilung entspricht, weil sich die Beteiligten nicht darauf verständigten, welche Anforderungen die Lösung erfüllen muss.
Ebenfalls häufig informieren Mitarbeiter der IT-Abteilung interne Kunden eher beiläufig oder versteckt in einer langen Mail über Probleme bei der Umsetzung. Die Folge: Die internen Kunden sind völlig überrascht, wenn sie bei einem Meeting beispielsweise erfahren, dass die Zeitpläne nicht eingehalten werden. Hierüber sind wiederum die Vertreter des IT-Bereichs überrascht. Denn sie haben den internen Kunden, aus ihrer Warte, „bereits vor Wochen“ über die voraussichtlichen Verzögerungen informiert.
Für alle bereichsübergreifenden Projekte sollte gelten: Aufträge dürfen nicht zwischen Tür und Angel vergeben und angenommen werden. Dasselbe gilt für Auftragsänderungen. Entsprechendes gilt für Probleme, die das Erreichen der Projektziele gefährden. Auch hier muss insbesondere für die Dienstleister aus dem IT-Bereich die Grundmaxime gelten: Der Informant ist verantwortlich dafür, dass seine Botschaft beim Gegenüber ankommt. Und er muss sich auch vergewissern, dass diese vom Adressaten verstanden wurde. Denn sonst sind Irritationen und überflüssige Mehrarbeit vorprogrammiert.
Tipp 3: für klare Abläufe und Absprachen sorgen
Damit die Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilung gelingt, sind auch klare Prozesse nötig. Das heißt: Es sollte nicht nur geklärt werden, wer wofür zuständig ist. Geklärt werden sollte auch, wie die Aufgaben erledigt werden. Dies ist nötig, weil die Mitarbeiter der IT- und der Fachabteilung – aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion in der Organisation – oft ein verschiedenes Projektverständnis haben. Doch nicht nur dies! Auch ihr Verständnis darüber, was solche Begriffe wie Planen und Evaluieren, Sich-informieren oder -Feedback geben, bedeuten, divergieren ihre Auffassungen stark.
Entsprechend wichtig ist es, sich auf eine gemeinsame Terminologie und über das konkrete Vorgehen zu verständigen. Das gelingt den Beteiligten meist am ehesten, wenn sie sich bei der gemeinsamen Arbeit auf etablierte Vorgehensmodelle wie Scrum oder Prince2 stützen. Denn sie geben den Projektbeteiligten Werkzeuge an die Hand, um sich zum Beispiel darüber zu verständigen: Wie werden die Aufgaben geklärt? Wie werden die Meilensteine in dem Projekt definiert? Wie wird deren Erreichen kontrolliert?
Wichtig sind auch regelmäßige Treffen, bei denen sich die Beteiligten über den Projektstand und -verlauf austauschen. Dabei gilt jedoch: Keinesfalls sollten sich die Projektbeteiligten sklavisch an das einmal formulierte Regelwerk halten, denn dieses ist kein Selbstzweck. Es dient vielmehr dazu, die Projektziele zu erreichen.
Tipp 4: IT-Tools nutzen
Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von IT-Tools für die Kommunikation in Projekten. Häufig existieren keine verbindlichen Programme. Die Folge: Jeder Mitarbeiter bastelt sich entweder eine eigene Excel-Lösung zum Planen der Aufgaben oder er nutzt den Outlook-Terminplaner hierfür. Entsprechend schwer und zeitintensiv ist die wechselseitige Koordination, und entsprechend groß ist das Konfliktpotential.
Um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu verbessern, hat es sich bewährt, ein gemeinsames Laufwerk oder ein Wiki im Intranet des Unternehmens einzurichten, das eine geordnete Projekt-Dokumentation ermöglicht. Dann haben nicht nur alle Beteiligten Zugriff auf die für sie wichtigen Dokumente, sie wissen auch, wo sie diese finden. Stimmungskiller wie „Wo hat der Müller das nun wieder abgelegt?“ werden so vermieden. Zudem erübrigt sich ein zeitraubendes Hin- und Her-Senden von Dokumenten.
Auch ein Ticket-System wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit aus. Denn mit einem solchen automatisierten Mail-System lassen sich viele Knackpunkte in der Kommunikation beseitigen. Hat zum Beispiel ein Projektmitarbeiter aus der Produktion oder dem Controlling einen Änderungswunsch, klickt er einfach auf den „Ticket“-Button auf der Arbeitsoberfläche seines PC. In der Maske, die sich dann öffnet, beschreibt er kurz sein Anliegen. Klickt er danach auf den „Versenden“-Button, erhält er Sekunden später eine Empfangsbestätigung wie: „Ihre Anfrage ging bei uns ein. Unsere durchschnittliche Reaktionszeit beträgt zwei Stunden.“ Dadurch werden Unsicherheiten vermieden wie: „Kam meine Anfrage an?“
Spätestens nach der genannten Zeit sollte die nächste Statusmeldung erfolgen: „Hallo, hier ist Hans Maier. Ich bearbeite Ihr Anliegen. Ich schätze, dies wird 1 bis 2 Stunden dauern. Ich melde mich danach.“ Und wenn zum Beispiel die gewünschte Funktion implementiert wurde? Dann erhält der Auftraggeber erneut eine Nachricht: „Hallo Herr Huber, die neue Funktion ist implementiert. Schauen Sie bitte, ob Sie Ihren Anforderungen entspricht.“ Erst wenn der Auftraggeber bestätigt hat, dass alles wunschgemäß erledigt ist, wird das Ticket „geschlossen“ und das entsprechende Icon verschwindet von der Arbeitsoberfläche des PC. Ein solches Ticketsystem ist gerade bei Projekten, bei denen sich viele kleine Änderungen ergeben, ein wertvolles Instrument.
Tipp 5: die persönliche Kommunikation fördern
Die bisherigen Tipps bezogen sich primär auf die Arbeitsstrukturen sowie -prozesse in Projekten und die genutzten Tools. Dabei gilt: Projekte laufen in der Regel umso reibungsloser, je besser die Projektbeteiligten sich persönlich kennen und verstehen. Denn wenn Hans Stapel aus der IT-Abteilung Luise Riegel aus dem Kundenservice-Center kennt und mag, wird er ihr, wenn sie nicht sofort auf ein Anliegen reagiert, nur selten unterstellen: „Die will unsere Arbeit boykottieren.“ Vielmehr wird er vermutlich denken: „Die hat gewiss gerade viel um die Ohren. Sonst würde sie reagieren.“
Ähnlich verhält es sich, wenn Luise Riegel mit einer Lösung von Hans Stapel unzufrieden ist. Dann wird sie sich nicht sogleich beim Chef beschweren. Wahrscheinlicher ist, dass sie zum Telefonhörer greift und ihren Kollegen bittet: „Könnten Sie ….“
Deshalb ist es weder rausgeschmissenes Geld, noch verschwendete Zeit, wenn sich zum Beispiel die Beteiligten in einem Projekt regelmäßig zu einem Projektfrühstück treffen. Oder wenn sie gerade in der Startphase von Projekten auch mal Kegeln gehen. Solche eher informellen Treffen ersetzen aber nicht offizielle Meetings oder Teamentwicklungsmaßnahmen, in denen sich die Projektbeteiligten auf Grundregeln der wechselseitigen Kommunikation verständigen. Eine solche Regel kann lauten: „Wir rufen uns bei Problemen zunächst an“. Eine weitere Grundregel sollte sein: „Wenn etwas nicht klappt, unterstellen wir dem Partner trotzdem eine gute Absicht.“ Beherzigen alle Beteiligten solche Grundregeln, dann lassen sich viele Irritationen vermeiden und die Qualität der Zusammenarbeit steigt.
Über den Autor:
Daniel Krones (MBA) arbeitet als Berater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist auf das Themenfeld Projektmanagement spezialisiert und begleitet Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext bei der Einführen eines professionellen Projektmanagements und beim Durchführen von Projekten.
