Change-Projekte professionell managen

Bei vielen Changeprojekten werden die Ziele nur teilweise erreicht. Eine häufige Ursache hierfür: Beim Planen der Projekte werden die kulturellen Aspekte jeder Strukturveränderung nicht ausreichend bedacht. Das erzeugt unnötige Widerstände und wirkt sich auch auf die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse aus.

Fast alle (Groß-)Unternehmen haben inzwischen viel Erfahrung mit Change- beziehungsweise Veränderungsprojekten gesammelt. Deshalb ist ihre Professionalität beim Managen solcher Projekte gestiegen. Trotzdem werden noch bei vielen Changeprojekten die definierten Ziele nur teilweise oder mit erheblicher Zeitverzögerung erreicht.

Die häufigste Ursache hierfür: Beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der Changeprozesse richten die Verantwortlichen ihr Augenmerk meist primär auf die Strukturen. Sie vernachlässigen jedoch die kulturellen Aspekte jeder strukturellen Veränderung und unterschätzen deren Relevanz für den betriebswirtschaftlichen Erfolg.

Die Wechselwirkungen analysieren

Sie übersehen zudem oft die Wirkungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Dimensionen eines Changeprozesses. Diese seien an einem fiktiven, aber realistischen Beispiel illustriert. Bei einer Versicherungsgesellschaft sollen die Außendienstmitarbeiter künftig auch die Policierung vornehmen. Der Kunde soll also, wenn er sich für eine Versicherung entscheidet, sofort den Vertrag erhalten. Hierfür muss die IT des Assekuranzunternehmens umgestaltet werden. Außerdem müssen die Außendienstmitarbeiter mit ihren Laptops Zugang zum zentralen Rechner erhalten. Noch bedeutsamer ist aber: Auch die Arbeitsprozesse in der Zentrale der Versicherungsgesellschaft ändern sich – unter anderem, weil solche Arbeiten wie das Erfassen der Kundendaten und das Bearbeiten der Anträge entfallen. Also müssen für die bisher hierfür zuständigen Sachbearbeiter, sofern sie nicht entlassen werden, neue Aufgabenfelder gefunden werden. Zum Beispiel als Kundenbetreuer im Callcenter der Versicherungsgesellschaft. Das setzt bei den Sachbearbeitern, die bisher kaum Kundenkontakt hatten, einen mentalen Turn-around voraus. Entsprechend groß sind ihre Ängste und, sofern auf diese nicht angemessen reagiert wird, auch ihre Widerstände.

In der Regel steuern Unternehmen heute Veränderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Die Bedeutung der kulturellen Ebene für den Projekterfolg wird jedoch oft unterschätzt und von den Projektverantwortlichen zuweilen sogar als „Psycho-Kram“ abgetan, mit dem sich die Führung vor Ort befassen soll. Das führt in der Praxis häufig dazu, dass sich latente Ängste der Mitarbeiter zu massiven Widerständen gegen das Neue verfestigen, die zu überflüssigen Reibungsverlusten sowie Terminverzögerungen führen.

Kulturelle Aspekte schon beim Planem beachten

Deshalb sollten die kulturellen Aspekte eines Changeprojekts schon in dessen Planungsphase angemessen berücksichtigt werden. Zudem sollten in das Projektdesign Maßnahmen integriert sein, um den kulturellen Wandel zu meistern. Diese müssen abhängig von der Phase, in der sich der Veränderungsprozess befindet, einen unterschiedlichen Charakter haben. So sollte zum Beispiel in der Startphase stark für die anstehenden Veränderungen geworben werden. Ein Instrument hierzu sind Großveranstaltungen, in denen der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Mitarbeiter über die geplanten Veränderungen informiert. Je weiter der Prozess fortgeschritten ist, umso stärker gewinnen Maßnahmen an Bedeutung, die eher einen individuellen Coachingcharakter haben – also den Einzelnen beim Meistern der Veränderungen unterstützen.

Die 7 Phasen eines Changeprozesses

Beim emotionalen Verarbeiten der Veränderungen, die mit struktur- und kulturverändernden Changeprojekten einhergehen, lassen sich sieben Phasen unterscheiden. Sie reichen von der Vorahnung „Es wird etwas geschehen“ bis zur Konsolidierung neuer Denk- und Verhaltensmuster.

Phase 1: Die Vorahnung. In dieser Phase spüren die Betroffenen, dass sich eine Veränderung anbahnt, obgleich es noch keine offizielle Verlautbarung gibt. Unruhe macht sich breit. Gerüchte kursieren. In dieser Phase ist es wichtig, mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben und Spielregeln für den Umgang mit der Situation zu vereinbaren.

Phase 2: Der Schock. Mit der Bekanntgabe des Veränderungsvorhabens wird die Notwendigkeit einer Veränderung definitiv: Hoffnungen und Befürchtungen sind auf einen Schlag präsent. Die Betroffenen fühlen sich wie gelähmt. Kaum jemand kann sich auf Zukunftsvisionen einlassen. Zuhören und Verständnis sind nun gefragt.

Phase 3: Die Abwehr. Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr des Wandels – zum Beispiel, indem die Betroffenen die Notwendigkeit der Veränderung negieren. Hieraus kann kurzfristig sogar ein Produktivitätsanstieg resultieren – um den „Chefs“ zu beweisen, dass die Veränderungen überflüssig sind. Ärger kommt auf. Jeder meint zu wissen, was in dieser Situation richtig ist. Die Schuld für die Misere wird anderen zugeschrieben. Die Notwendigkeit, sich zu ändern, wird nicht akzeptiert – insbesondere dann, wenn die Veränderung auch eine neue Selbstdefinition erfordert. Nun ist oft eine Desillusionierung nötig, die klarmacht: Der Wandel ist unausweichlich.

Phase 4: Die rationale Akzeptanz. Nach der erfolglosen Abwehr wird den Betroffenen allmählich klar: Es muss sich etwas ändern. Eine tiefgreifende emotionale Auseinandersetzung mit dem erforderlichen Wandel erfolgt jedoch noch nicht. Ansätze zur Problemlösung sind vornehmlich vom Wunsch nach einem raschen Ende der unangenehmen Situation getragen. Es wird an unbedeutenden Stellen etwas verändert, was jedoch nicht zum erwarteten Erfolg führt. Das erzeugt Frustration. Hier hilft es, eine persönliche Auseinandersetzung mit der Veränderung zu fördern und zu ermöglichen.

Phase 5: Die emotionale Akzeptanz. Wenn allen klar wird „Es gibt keinen Weg zurück“, ist der emotionale Tiefpunkt erreicht: Das „Tal der Tränen“ wird durchschritten. Das Handlungsrepertoire ist ausgeschöpft. Die Betroffenen haben das Gefühl, alles versucht zu haben. Mit Trauergefühlen wird sich von Althergebrachtem verabschiedet. Mit dem Durchschreiten dieses Korridors erreicht die Systemleistung ihre verlustreichste Zone. Trotzdem muss der Trauer Raum gewährt werden (etwa in Workshops und Einzelgesprächen), denn sie ist eine Schwellenemotion bei jeder Neuorientierung. Erst danach kann sich die Energie auf das Neue richten.

Phase 6: Die Öffnung. Nun ist der Weg frei für eine grundlegende Neuausrichtung der Selbst-, Team- und Unternehmensdefinition. Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Man klammert sich nicht mehr an Vergangenes. Es kommt noch zu Rückschlägen. Diese werden aber als Rückmeldung mit hohem Informationswert und Zugewinn an Erfahrung betrachtet. Lernprozesse werden dadurch stabilisiert und führen zu einem Produktivitätsniveau über dem Ausgangslevel. Geduld und Ermutigung des Lernprozesses sind nun hilfreich.

Phase 7: Die Integration. Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert. Neue (Handlungs-)Perspektiven tun sich auf und stärken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Systemleistung steigt deutlich über das Niveau vor dem Veränderungsprozess. Zudem werden die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Veränderungen in Form einer Strategie generalisiert. Das heißt: Die Veränderungskompetenz der Organisation hat sich erhöht, weshalb sie künftige Changeprozesse schneller und effektiver meistert. Nun werden also die Früchte der gemeinsamen Anstrengung eingefahren.

Die sieben genannten Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt in mehr oder minder ausgeprägter Form konstatieren. Also können und sollten sie bereits beim Planen vom Changeprojekten berücksichtigt werden, und die Verantwortlichen in der Organisation sollten sich vorab überlegen, wie sie auf die jeweiligen „emotionalen Zustände“ der Mitarbeiter reagieren. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation den Veränderungsprozess wie geplant durchläuft und die (betriebswirtschaftlichen) Ziele erreicht werden.

Über den Autor

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des „Change Management Handbuch“ und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.