Agile Skalierung und Strategieumsetzung – Die wichtigsten, agilen Prinzipien im Überblick

Sind die agilen Methoden ein Allheilmittel beim Bewältigen der Herausforderungen, vor denen die Unternehmen in der VUKA-Welt stehen! Nein, denn Agilität bei der Strategieumsetzung zeigt sich gerade in einem differenzierten Vorgehen, das auch die Funktion der Bereiche in der Organisation berücksichtigt.

In der Management- und Beraterszene wird unter dem Stichwort „Agile Skalierung“ aktuell lebhaft darüber diskutiert, inwieweit sich die agilen Arbeitsweisen und -methoden, die ihre Wurzeln eigentlich alle in der Softwareentwicklung haben, auch auf andere Tätigkeitsfelder oder gar ganze Unternehmen übertragen lassen.

Die Unternehmen versprechen sich hiervon, in der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt, in der immer häufiger „Schwarze Schwäne“ – also unvorhersehbare Ereignisse – ihre Planungen obsolet machen, eine Möglichkeit, schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können. Und die Beraterbranche? Sie verspricht sich davon mehr Business, als wenn die agilen Methoden zum Beispiel nur im IT- und F&E-Bereich eingeführt werden – gerade weil, wie die Evangelisten einer Agilen Skalierung immer wieder betonen: Das effektive Nutzen der agilen Methoden setzt einen radikalen Wandel der Kultur in den Unternehmen und des Mindsets der Mitarbeiter voraus; deshalb ist deren unternehmensweite Einführung letztlich ein Mega-Change- bzw. Transformationsprojekt.

Die wichtigsten, agilen Prinzipien

Doch ist ein Übertragen der agilen Methoden und Arbeitsweisen auf weite Teile einer Organisation oder gar die ganze Organisation überhaupt möglich und sinnvoll? Um diese Frage zu beantworten, sollte man sich zunächst vor Augen führen, was die zentralen Elemente bzw. Prinzipien der agilen Methoden sind:

1. Eine konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden.
2. Eine weitgehende Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. (interdisziplinäre)Teams, so dass diese eigenverantwortlich handeln können, und eine entsprechende Führung.
3. Eine bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit z.B. in Scrum- oder Entwicklerteams, in denen alle nötigen Kompetenzen bzw. Kompetenzbereiche vertreten sind, um das übergeordnete Ziel zu erreichen.
4. Eine inkrementelle Arbeitsweise, bei der größere und komplexere Vorhaben, geleitet von einer Vision, nicht vorab im Detail, sondern schrittweise, in sogenannten Sprints geplant werden und den Kunden im Prozessverlauf regelmäßig sogenannte Inkremente – also (Teil-)Lösungen – ausgeliefert werden, die diese bereits nutzen können.
5. Ein iteratives Vorgehen, bei dem in den Gesamtprozess immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den gewonnenen Erfahrungen, neuen Informationen usw. Schlüsse für das weitere Vorgehen zu ziehen.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Dies sind die zentralen Säulen einer agilen Arbeitsweise bzw. eines agilen Projektmanagements. Doch sind diese Prinzipien neu? Die konsequente Ausrichtung der Projekt- und Alltagsarbeit auf die Bedürfnisse der Kunden ist es nicht! Sie wird in allen Managementsystemen propagiert, die in den letzten Jahrzehnten en vogue waren – unabhängig davon, ob diese KVP, TQM, Kaizen, Six Sigma oder Lean Management hießen. Inwieweit dieser Anspruch im Betriebsalltag eingelöst wurde, ist eine andere Frage.

Ähnlich verhält es sich bezogen auf die geforderte weitgehende Übertragung der relevanten Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter bzw. Teams, so dass diese im Arbeitsalltag selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln können. Auch sie ist ein zentrales Element aller vorgenannten Managementsysteme ebenso wie die Forderung: Die Führung muss sich ändern; die Führungskräfte müssen sich als Coach bzw. Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Auch diesbezüglich wurden in vielen Unternehmen schon umfangreiche Initiativen ergriffen. Inwieweit sie Früchte trugen, ist erneut eine andere Frage.

Zerrbilder von Führung wirken kontraproduktiv

Ungeachtet dessen sollte man diese Historie vor Augen haben, wenn es um das Thema Agile Skalierung nicht in irgendwelchen Start-ups, sondern größeren, gewachsenen Organisationen geht. Denn wenn die Agilen Evangelisten betonen „Der Mindset muss sich grundsätzlich ändern“, malen sie oft ein Zerrbild von Führung an die Wand, das rein auf dem Befehl-Gehorsam-Prinzip basiert. Dies birgt die Gefahr, dass die Adressaten denken: „Das entspricht doch nicht der betrieblichen Realität.“ Zurecht! Denn dieser Führungsstil mag zwar in den Teilen der Unternehmen noch dominieren, die aufgrund ihrer geringen Relevanz für den Unternehmenserfolg in den letzten Jahren weitgehend in Tochtergesellschaften ausgelagert wurden; in den Kernbereichen der Unternehmen ist dies in der Regel jedoch nicht mehr der Fall. Denn ansonsten hätten diese Bereiche, die meist im Team komplexe Problemlösungen für ex- oder interne Kunden entwerfen, ihre Leistung gar nicht erbringen können.

Solche Zerrbilder von Führung sind plakativ. Sie sind jedoch nicht zielführend, wenn es um das Thema Kulturwandel geht, denn sie desavouieren neben der Leistung, auch die in der Vergangenheit bereits gezeigte Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte). Zudem verkennen sie die realen Ursachen, warum gerade Führungskräfte auf der unteren und mittleren Ebene im Betriebsalltag zuweilen ein autoritäres oder autoritär wirkendendes Verhalten zeigen. Dies liegt eher selten daran, dass sie „autoritäre Charaktere“ sind; weit häufiger ist die Ursache: Aufgrund ihrer Sandwich-Position stehen sie, zumindest gefühlt, unter einem so hohen Leistungs- und Erfolgsdruck, dass sie sich nicht anders zu helfen wissen – auch aufgrund von Kompetenzdefiziten im Bereich Führung.

Manko: Bereichsübergreifende Teamarbeit

Und wie sieht es mit der bereichs- und funktionsübergreifenden Zusammen- und Teamarbeit aus, um das übergeordnete Ziel zu erreichen? Dass diesbezüglich noch oft ein großes Manko in den Unternehmen besteht, belegen viele Studien. Zwar wird eine solche Kooperation bei manchen Managementsystemen wie Hoshin Kanri bzw. Policy Deployment gefordert, in den meisten Unternehmen wurden jedoch primär die Zusammen- und Teamarbeit in den einzelnen Bereichen optimiert. Bereichs- und funktionsübergreifend wurden aus den Schnittstellen keine Nahtstellen. Sie blieben Schnittstellen, und das Bereichs- bzw. Silodenken wurde selten durchbrochen. Hier ruhen denn auch noch zahlreiche ungenutzte Potenziale, wenn es um das Steigern der Agilität, also Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität der Unternehmen geht.

Inkrementelles Vorgehen ist oft nicht möglich

Und wie sieht es nun bezüglich der inkrementellen Arbeitsweise aus, bei der den Kunden im Prozess- bzw. Projektverlauf regelmäßig sogenannte Inkremente ausgeliefert werden? Sie wäre bei komplexeren Vorhaben durchaus erstrebenswert. Doch ist sie in allen Branchen und Unternehmensbereichen realisierbar?

Bei der Entwicklung und Produktion von Software ja. Ein Softwareunternehmen oder der IT-Bereich eines Unternehmens kann an seine Kunden die Alpha-Version einer Software ausliefern – zumal diese als digitales Produkt leicht distribuierbar ist – und zu ihnen sagen: „Arbeitet schon mal damit und sammelt damit Erfahrung; die Beta-Version wird dann auch die Funktionen a, b und c enthalten.“ Und wenn im laufenden Betrieb bei den Kunden schwerwiegende Bugs auftreten? Dann ist dies auch kein Problem, denn in den meisten Großunternehmen ist es bei der Einführung einer neuen systemrelevanten Software üblich: Die alte und die neue Software laufen einige Zeit im Parallelbetrieb, um zu vermeiden, dass ein folgenschwerer Bug den gesamten Betrieb lahmlegt.

Anders ist dies bei der Produktion von Tütensuppen. Ein Tütensuppenhersteller kann zu seinen Kunden nicht sagen: „Ich liefere euch heute schon mal das Suppenextrakt, die Verpackung bekommt ihr in ein paar Wochen.“ Und ein Autoproduzent? Er kann zu seinen Kunden nicht sagen: Ich liefere euch schon mal den Motor – zum Ausprobieren. In drei Monaten folgen dann die Kupplung und Bremse.“ Ebenso kann er sich Bugs beim Betrieb nicht leisten – zumindest wenn er teure Rückrufaktionen und Schadensersatzklagen vermeiden möchte. Insofern stellt sich sowohl bei der Produktion von Tütensuppen, als auch Autos, oder allgemein bei der Produktion industriell gefertigter (Massen-)Produkte die Frage,

• inwieweit ist bei ihr eine inkrementelle Arbeitsweise überhaupt möglich (und nötig) bzw.
• was heißt agiles Arbeiten in diesem Kontext überhaupt oder in welchen Verhaltensweisen zeigt es sich.

Nur weil sich eine Arbeitsweise bei der Entwicklung und Produktion von Software bewährt hat, lässt sich diese nicht 1 zu 1 auf alle Branchen und Unternehmensbereiche übertragen.

Iteratives Vorgehen ist auch nicht neu

Bliebe als letztes Prinzip das iterative, schrittweise Vorgehen, bei dem bei komplexen Projekten und Vorhaben in den Prozess Reflexionsschleifen eingebaut sind, um aus den bereits gesammelten Erfahrungen und neu gewonnenen Informationen Schlüsse für das weitere Vorgehen zu ziehen? Auch dieses ist nicht neu! Wozu dienten denn in der Vergangenheit die Meilensteine in Projekten? Unter anderem dazu, um bei ihrem (Nicht-)Erreichen zu überprüfen: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg das übergeordnete Ziel zu erreichen oder sollten wir Änderungen an unserer Planung vornehmen? Ein Projektmanager bzw. Projektteam, das dies nicht tat, war entweder unfähig oder nahm seinen Job nicht wahr.

Ähnlich verhielt es sich im B2B-Vertrieb, wenn ein Vertriebsteam nicht selten in monate-, teils sogar jahrelanger mühsamer Kleinarbeit versuchte, beispielsweise eine Maschinenanlage zu verkaufen. Dann waren in diesen Prozess selbstverständlich Reflexionsschleifen eingebaut, in denen sich die Mitglieder des Vertriebsteams zum Beispiel fragten: Welche neuen Informationen und Erkenntnisse haben wir bei unserem jüngsten Meeting mit dem Buying-Team auf der Kundenseite gewonnen? Was heißt dies für unser weiteres strategisches und taktisches Vorgehen? Und, und, und? Ein Vertriebsteam bzw. ein Vertriebsleiter, der dies mit seinem Team nicht tat, war schlicht unfähig … und gewiss auch nicht sehr erfolgreich.

Mitarbeiter nicht brüskieren, sondern mitnehmen

Weil es solche Vertriebsleiter oder Führungskräfte vereinzelt noch gibt, allen Führungskräften indirekt zu unterstellen, ihr Mindset und ihr Führungsverhalten seien antiquiert, um die Notwendigkeit eines agilen Changes zu propagieren, ist arrogant: Dies ist zudem kontraproduktiv, denn ein Steigern der Agilität von Unternehmen ist nur mit den betroffenen Mitarbeitern möglich. Also müssen diese als Mitstreiter gewonnen werden. Dies gelingt nicht, indem man zu ihnen sagt „Ihr habt bisher alles falsch gemacht; Euer Mindset muss sich radikal verändern“, sondern indem man zum Beispiel als Führungskraft oder Projektmanager

• ihre bereits vorhandenen zielführenden Verhaltensweisen lobt und verstärkt,
• sie dazu motiviert und inspiriert, ihre nicht zielführenden Einstellungen und Verhaltensmuster zu überdenken, und
• die erforderlichen Rahmenbedingungen schafft, dass sie neue, zielführende Verhaltensweisen zeigen (können).

Hierin zeigt sich letztlich, ob eine Führungskraft ein Ermächtiger und Befähiger ihrer Mitarbeiter ist.

Bei agiler Skalierung differenziert vorgehen

Doch wie sollten Unternehmen nun vorgehen, die erwägen, in weiten Teilen ihrer Organisation die agilen Methoden einzuführen? In der Regel befassen sich Unternehmen mit diesem Thema erst, nachdem sie in ihrer Organisation bereits in ein, zwei Bereichen – zum Beispiel der IT oder Forschung & Entwicklung – positive Erfahrungen mit dieser Arbeitsweise gesammelt haben. Das ist gut so! Denn dann existieren schon Mitarbeiter, die ihren Kollegen von ihren Erfahrungen mit den agilen Methoden berichten und ihnen erzählen können, warum eine Beschäftigung mit diesen auch für die anderen Bereiche oder gar die gesamte Organisation sinnvoll sein könnte.

Besteht diese Ausgangssituation kann das Thema Agile Skalierung in Angriff genommen werden. Ein erster Schritt in diese Richtung können Workshops mit Entscheidern aus den adressierten Bereichen sein. Diese können wie folgt konzipiert sein: Zunächst erläutern Vertreter des Managements, warum sich das Unternehmen überhaupt mit dem Thema Agile Skalierung befasst und was es sich von einer Steigerung der Agilität verspricht. Danach schildern Experten an Praxisbeispielen die Prinzipien einer agilen Arbeitsweise, bevor Kollegen aus den Bereichen, die bereits agil arbeiten, über ihre Erfahrungen mit den neuen, agilen Methoden berichten.

Nachdem so ein gewisses agiles Bewusstsein geschaffen wurde, kann mit den Vertretern der Bereiche ermittelt werden:

• Inwieweit in ihren Bereichen das Einführen agiler Arbeitsweisen überhaupt möglich sowie sinnvoll und zielführend wäre?
• Wenn ja, worin zeigt sich die gewünschte Agilität bei der Alltagsarbeit und auf welche Handlungs-/Aktionsfelder bezieht sie sich?
• Welche Veränderungen auf der Kultur- und Strukturebene sowie auf der Einstellungs- und Verhaltensebene sind nötig, um das angestrebte Veränderung zu erreichen? Und:
• Auf welche in der Vergangenheit ergriffenen Initiativen kann aufgebaut werden, um das angestrebte Ziel zu erreichen?

Letzteres ist auch wichtig, um den Mitarbeitern die lähmende Angst zu nehmen, alles muss und wird sich ändern – denn faktisch ist dies in der Praxis meist nur in Teilen der Organisation der Fall.

Einen Entwicklungsplan für jeden Bereich entwerfen

Die Ergebnisse der Workshops können bezogen auf die einzelnen Bereiche sehr verschieden sein. Sie können

bezogen auf die weitgehend automatisierte Produktion eines Massengüterherstellers durchaus lauten: Ein Einführen der agilen Methoden in unserer Produktion lohnt sich nicht, denn in ihr geht es weitgehend darum, zuverlässig ein- und dasselbe Produkt zu produzieren, das den definierten Qualitätsstandards entspricht.

Stattdessen sollten wir die bereits ergriffenen Initiativen im KVP- und Lean-Bereich intensivieren, die darauf abzielen, die Qualität der Leistung und Kundennutzen kontinuierlich zu steigern. Zudem sollten wir unsere Führungskräfte auf der Shopfloor-Ebene zu Kata Coaches ausbilden, die sukzessiv die Kompetenz ihrer Mitarbeiter erhöhen, eigenständig Probleme zu erkennen und zu lösen. Darüber hinaus sollten wir jedoch das Bewusstsein der Mitarbeiter dafür schulen, warum ein agiles Verhalten in unserem von rascher Veränderung geprägten Markt nötig ist, damit sie mehr Verständnis dafür haben, wenn zum Beispiel die Vertriebsmitarbeiter sie immer wieder mit Sonderwünschen kontaktieren.

Bezogen auf die Produktentwicklung kann das Workshop-Ergebnis lauten: Hier sollten wir das agile Arbeiten forcieren, weil sich außer den Anforderungen der Kunden auch die technischen Möglichkeiten von uns und unseren Kunden rasch ändern. Zudem sollten wir die Zusammenarbeit unserer Produktentwickler außer mit dem Vertrieb, auch mit unserem Kundendienst bzw. unserem Service forcieren zum Beispiel durch entsprechende interdisziplinäre (Entwickler-)Teams, denn: Unsere Servicemitarbeiter bekommen bei ihren Kundenbesuchen am ehesten mit,

• was unsere Kunden an unseren Produkten und Problemlösungen schätzen oder nicht,
• wo bei ihnen neue Bedarfe entstehen und
• in welche Richtung bei ihnen die Entwicklung geht.

Die jeweiligen Besonderheiten beachten

Und bezogen auf den Vertrieb? Hier kann das Workshop-bzw. Analyse-Ergebnis zum Beispiel lauten. Unsere Vertriebsmitarbeiter sind schon sehr agil im Markt unterwegs. Jedoch sollten wir über Informationssysteme nachdenken, die diese mit qualifizierten Marktdaten und Informationen darüber, bei welchen Kundengruppen neue Bedarfe entstehen könnten, versorgen, damit sie noch agiler und zielgerichteter bei ihrer Arbeit vorgehen können. Zudem sollte unser Finanz- und Controlling-Bereich, da viele unserer Zielkunden Finanzierungsprobleme haben, über neue Finanzierungsmodelle nachdenken, und unsere Verkäufer anschließend darin schulen, wie diese die Modelle den Kunden schmackhaft machen können.

Die obigen Ausführungen sollen zeigen: Wenn es um das Thema „Agile Skalierung“ geht, ist es wenig sinnvoll, die betreffenden Methoden sozusagen mit der Gießkanne über die gesamte Organisation auszugießen. Dafür sind die Aufgaben der Bereiche und deren Ausgangsvoraussetzungen zu verschieden. Vielmehr gilt es, ein abgestimmtes Gesamtkonzept zu entwerfen, das ausgehend vom übergeordneten Ziel „Wir wollen als Unternehmen agiler am Markt agieren, damit wir auch mittel- und langfristig erfolgreich sind“ die Arbeit in den einzelnen Bereichen sowie ihre Kooperation gezielt entwickelt – und hierbei können die agilen Arbeitsweisen und -methoden eine unterschiedliche Rolle spielen. Oder anders formuliert: Agilität bei der Strategieumsetzung zeigt sich gerade darin, dass beim Umsetzen der Strategie auf der Bereichs- oder Shopfloorebene nicht nach Schema F verfahren wird, sondern die jeweiligen Rahmenbedingungen beachtet werden.

Das passende Framework wählen

Für die Agile Skalierung selbst, also das Einführen der agilen Methoden, werden im Markt verschiedene Frameworks, sprich Konzepte angeboten – zum Beispiel LeSS, Scrum@Scale und SAFe. Diese liefern jedoch alle keine Blaupause für das gesamte Unternehmen.

Dass in der gesamten Organisation, agile Strukturen geschaffen und die agilen Arbeitsweisen eingeführt werden, ist bei größeren Unternehmen, die im Gegensatz zu vielen Start-ups keine reinen Entwicklungsorganisationen sind, jedoch auch meist nicht nötig. Unverzichtbar ist es jedoch bereichs- und hierarchieübergreifend ein gemeinsames Grundverständnis dafür, warum ein agiles Arbeiten sowie eine interdisziplinäre und crossfunktionale Zusammenarbeit für das Entwickeln und Realisieren innovativer, komplexer Problemlösungen in einer von rascher Veränderung geprägten Welt nötig sind. Eine entsprechende Unternehmens- und Führungskultur gilt es zu entwickeln. Dies gelingt nur mit einer tatkräftigen Unterstützung durch die Unternehmensspitze.

Zur Autorin:

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Sie ist Autorin des Buch „Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung“, von dem im April 2019 die 2. überarbeitete und erweiterte Auflage erschienen ist.