Wenn Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren möchten, rufen ihre Mitarbeiter selten laut „Hurra“ – denn hierdurch verändert sich für sie auch viel Gewohntes. Entsprechend sorgsam sollte man bei solchen Vorhaben die ersten Schritte planen.
Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren – aus den unterschiedlichen Gründen. Bei ihren Mitarbeitern stößt diese Nachricht in der Regel nicht auf allzu große Begeisterung, denn mit der Umstrukturierung von Teams sind meist solche betriebswirtschaftlichen Ziele verbunden wie
- Effizienzsteigerung,
- Kostenreduktion und,
- Steigerung der Reaktions-/Innovationsgeschwindigkeit.
Zudem bedeutet die Umformierung von Teams stets: Diese werden in ihrer Entwicklung zurückgeworfen. Aus einem eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen von Menschen, der sich erst wieder als Team finden muss … und hiermit sind in der Regel auch Konflikte verbunden.
Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsprozessen auch meine Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauche ich neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen. Ich muss also zum Teil mit neuen Kollegen kooperieren. Außerdem verliere sie bei einer solchen Reorganisation vermutlich den Status sowie einige Privilegien, die ich mir im aktuellen Team mühsam erarbeitet habe.
Aus all diesen Gründen hegen Mitarbeiter gegen eine Neu- oder Umstrukturierung ihrer Teams oft Bedenken – Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeiter im Changeprozess das Gefühl haben: Meine Interessen und Bedürfnisse werden nicht ausreichend berücksichtigt.
Entsprechend sorgfältig sollten solche Changeprojekte geplant und gemanagt werden, auch damit nicht bei Leistungsträgern die Entscheidung reift: Jetzt reicht es mir; ich wechsele den Arbeitgeber.
- Professionale Projektvorbereitung. Damit Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreiter für eine Neuformierung der Teams gewinnen, brauchen Sie eine klare Botschaft. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die angedachte Veränderung verkünden:
- Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich diese Notwendigkeit im Betriebsalltag?
- Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeiter – auf der prozessualen, fachlichen und emotional-persönlichen Ebene?
- Welche temporären und dauerhaften Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
- Welchen Nutzen ziehen die Mitarbeiter aus der Veränderung?
Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Changeprozess. Wie soll er ablaufen? Welche Unterstützung erfahren die Teammitglieder in ihm?
- Klare Information, offene Kommunikation. Informieren Sie die Teammitglieder im persönlichen Gespräch über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen aus dem Betriebsalltag dar, damit die Mitarbeiter sehen: Die Umstrukturierung ist nötig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsfähigkeit aus? Können wir dann noch die Kundenwünsche befriedigen? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, dass die Reorganisation für Ihre Mitarbeiter zahlreiche Änderungen mit sich bringt und für sie zumindest temporär eine Mehrbelastung bedeutet.
- Die Bedenken wahr und ernst nehmen. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv auf, Ihre Meinungen und Bedenken zu dem Vorhaben zu äußern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Führen Sie mit den Teammitgliedern deshalb einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass die Teammitglieder mit teils neuen Kollegen zurechtkommen müssen. Oder dass sie künftig verstärkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere „Chefs“ haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!
- Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden. Achten Sie im Gespräch darauf, dass sie nicht über das Changeprojekt selbst debattieren. Dieses wurde aus den Gründen A, B und C beschlossen und wird realisiert. Das steht fest! Binden Sie die Mitarbeiter aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit ihnen zum Beispiel:
- Wie sorgen wir dafür, dass im neu formierten Team ein echter Teamspirit entsteht?
- Wie verständigen wir uns auf neue Regeln der Zusammenarbeit?
- Wie gehen wir mit den Irritationen in der Anfangszeit um?
- Wie checken wir im Prozess, ob wir wirklich auf dem Weg sind, das Ziel, „effizienter“, „kundenorientierter“ zu werden, zu erreichen?
- Unterstützung beim Change gewähren. Sagen Sie den Mitarbeitern seitens des Unternehmens die nötige Unterstützung zu, die sie beim Bewältigen der aus der Veränderung resultierenden Herausforderungen brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Technik. Oder Coachings bei Konflikten in der neu strukturierten Zusammenarbeit. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verfügung stehen, denn dies sei u.a. ihre Funktion als Führungskraft.
- Flexibel auf den Bedarf reagieren. Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neuformierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel das Sich-verständigen auf neue Regeln im Umgang miteinander. Oder das Einüben gewisser Verhaltensweisen, so dass aus ihnen neue Routinen werden. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelmäßig mit den Mitarbeitern und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign den Erfordernissen an. Denn der Erfolg und Verlauf von Change-Projekten, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, lässt sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Das funktioniert nicht“ oder „Früher war alles besser“.
- Teilerfolge aufzeigen, Mitarbeiter loben. Sorgen Sie deshalb als Führungskraft dafür, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeiter immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und diese für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:
- „Jetzt haben wir uns schon drei Mal als Team getroffen und extrem produktiv über unser Vorhaben diskutiert.“ Oder:
- „Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.“ Oder:
- „Jetzt kommunizieren wir schon viel effektiver mit der neuen Digitaltechnik miteinander.“
Und zeigen Sie sich im Projektverlauf großzügig. Lassen Sie zum Beispiel auch mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt springen, wenn ein Teilziel erreicht wurde oder Sie das Gefühl haben: Das täte dem Teamgeist jetzt gut.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.
