Und Skalierung funktioniert doch …

Wer seinen Erfolg ausbauen will – ob Big-Player-Konzern, inhabergeführter Mittelstand oder Jungunternehmen – kommt ums Skalieren nicht herum. Spoiler: Mit der „blinden“ Größenanpassung der eigenen Geschäftsmodells ist es (leider) nicht getan.

Nicht zuletzt im Hinblick auf die in Foren, sozialen Netzwerken oder im Business-Talk immer öfter aufploppenden negativen Erfahrungsberichte zu Agile@Scale, fragen sich viele: Wie funktionierts? Und woran liegt es, dass selbst große oder innovative Unternehmen, die vor nicht allzu langer Zeit mutig und mit hohem finanziellen Invest das „Abenteuer“ Skalierung gewagt haben, heute vermehrt nach Hilfe rufen?

Gute Absichten und ein Scherbenhaufen

Auf Teamebene oder in produktorientierten Wertströmen kann Agile unbestritten seine Trümpfe ausspielen. Daraus entstand die Idee, die erzielten Erfolge „einfach“ auf größere Bereiche oder auf Unternehmensebene auszuweiten. Das bittere Learning folgt meist wenig später: Nicht so clever! Statt agilem Flow auf allen Ebenen zeigen sich vermehrt negative Folgen: Schädliches Multitasking, dünne Ressourcenverteilung und Verzögerungen tauchen plötzlich wieder auf, obwohl doch genau diese durch Agile längst passé sein sollten … Die Produktivität hingegen nimmt als direkte Folge ab, die Zuverlässigkeit sinkt, die Steuerungsfähigkeit geht verloren. Was dann von Agile@Scale übrigbleibt, sind lediglich gute Absichten und ein mehr oder minder großer Scherbenhaufen.

Agile Stolperfallen

Der Mangel an Klarheit ist nahezu ohne Ausnahme DAS Problem, warum agile Skalierung nicht funktioniert. Je mehr agile Arbeitsabläufe gesteuert werden, desto schwieriger wird es, ein klares und gemeinsames Verständnis von Zielen, Abhängigkeiten, Prioritäten und Rollen zu erhalten. Je mehr Teams am agilen Prozess beteiligt sind, desto schlimmer! Häufige Stolperfallen betreffen:

• Pannen in der Kommunikation: Die Kommunikation kann schwieriger werden, je mehr Teams, Interessengruppen und Regionen am agilen Prozess beteiligt sind. Das führt zu Missverständnissen und Verzögerungen.
• Koordinationsprobleme: Da mehrere Teams an voneinander abhängigen Aufgaben arbeiten, wird die Sicherstellung einer nahtlosen Koordination zwischen den Teams schnell zu einer entmutigenden Aufgabe.
• Mangel an Konsistenz: Bei der Skalierung agiler Arbeitsabläufe kann es eine Herausforderung sein, die Konsistenz zwischen verschiedenen Teams aufrechtzuerhalten. Gelingt dies nicht, sind Probleme wie unterschiedliche Qualitätsniveaus, divergierende Arbeitsstile oder unterschiedliche Kommunikationsprotokolle die logische Folge.
• Ressourcenbeschränkungen: Die Skalierung agiler Workflow-Kontrollen erfordert mehr Ressourcen – von Personal über Technologie bis zu finanzieller Unterstützung. Die Sicherstellung angemessener Ressourcen stellt eine anspruchsvolle Aufgabe dar und kann zu Engpässen führen.
• Widerstände gegen Veränderungen: Selbst wenige Beteiligte, die sich gegen Änderungen an bestehenden Prozessen sträuben, insbesondere bei der Skalierung agiler Prozesse, können Verzögerungen oder gar das Scheitern des Projekts verursachen.
• Kulturelle Hürden: Mit zunehmender Skalierung agiler Arbeitsabläufe ist auch das Hervortreten von Unterschieden, Missverständnissen oder gar Konflikten in den kulturellen Normen und Arbeitsstilen nicht auszuschließen.
• Steuerungsprobleme: Agile Arbeitsabläufe können die Einführung neuer Steuerungsstrukturen erfordern, die ggf. komplex und schwierig zu implementieren sind. Gelingt dies nicht, kommt es häufig zu Problemen mit der Rechenschaftspflicht und Transparenz.

Wo bleibt der Flow?

All diese agilen Stolperfallen erschweren es nicht nur den Initiatoren, sondern allen Beteiligten, die nötigen Ziele und Maßnahmen zu verstehen, effektiv zusammenzuarbeiten oder Qualitätsstandards einzuhalten. Anstelle des erwarteten Flows stehen dann:

• Erhöhte Kosten: Ressourcenknappheit, Widerstand gegen Veränderungen und Governance-Probleme können die Kosten für die Skalierung agiler Workflow-Kontrollen in die Höhe treiben, da zusätzliches Personal, zusätzliche Technologien und Prozesse erforderlich sind, um diese Herausforderungen zu bewältigen.
• Geringere Qualität: Wenn es an Koordination und Konsistenz mangelt, leidet die Qualität der Arbeit – Mängel, Nacharbeit und unzufriedene Beteiligte sind die Folge
• Burnout der Mitarbeitenden: Können Mitarbeitende mit den neuen Anforderungen nicht Schritt halten und die konkurrierenden Prioritäten nicht verwalten, kann das zu erhöhtem Stress bis hin zum Burnout führen.
• Unzufriedenheit der Stakeholder: Ungelöste Kommunikations- und Koordinationsprobleme bremsen den Fortschritt agiler Projekte, was wiederum Unzufriedenheit, Misstrauen und Frustration auf Seiten der Stakeholder bedingt.
• Verpasste Fristen: Aufgrund von Koordinations- und Kommunikationsproblemen nicht eingehaltene Termine führen zu Enttäuschung bei den Beteiligten und einem möglichen Scheitern des Projekts.
• Geringere Innovation: Wenn Teams durch Verwaltungsprobleme aufgehalten werden, haben sie weniger Zeit und Energie, sich auf Innovation und Kreativität zu konzentrieren, was eine Stagnation von Ideen und verpasste Chancen nach sich zieht.
• Risiko des Scheiterns des Projekts: Wenn die Probleme nicht wirksam angegangen werden, erhöht sich das Risiko des Scheiterns, da die Teams Schwierigkeiten haben, fristgerecht, im Rahmen des Budgets und gemäß den erforderlichen Qualitätsstandards abzuschließen.

Ignorieren wir diese grundlegenden Probleme, sind nicht nur einzelne Projekte betroffen: Die Skalierung per se und unter Umständen der gesamte Unternehmenserfolg sind in Gefahr. Stillstand statt Flow! Rück- statt Fortschritt! Von Agile@Scale keine Spur … Das Erreichen der strategischen Ziele und somit der Erfolg ganzer Organisationen hängen also von ihrer Fähigkeit ab, ebendiese Herausforderungen wirksam zu bewältigen. Es braucht ein Tool, das die Koordination zwischen den Teams massiv vereinfacht. Ein Instrument, das sicherstellt, dass auch geliefert wird, Prozesse verbessert und Entscheidungen schnell gefällt werden können – alles ohne großen Aufwand und kompatibel zur aktuellen agilen Herangehensweise.

Drum-Buffer-Rope: über 30 Jahre und keinen Tag müde

Die Lösung ist kein neues Wundertool, sondern entstammt vielmehr einer vor circa 30 Jahren eingeführten Management-Denkart, der Theory of Constraints (TOC). Die Logik dahinter ist denkbar einfach und weltweit bewährt: Jeder Prozess beziehungsweise jede Produktion hat genau einen Engpass – wird dieser nicht überlastet, läuft die Arbeit im optimalen Flow. Termine können gehalten werden, der Durchsatz steigt und die Time-to-Market sinkt, oft sogar dramatisch! Durchsatzsteigerungen um den Faktor zwei bis fünf und Time-to-Market-Verkürzungen um 30 bis 70 Prozent sind keine Seltenheit. Die Drum-Buffer-Rope (DBR) gilt hier als Urvater aller modernen Flow-Steuerungen und ist für Teams und Value-Streams designt. DBR stellt den optimalen Fluss sicher und ermöglicht höchste Terminzuverlässigkeit ohne großen Steuerungsaufwand (s. Kasten).

Hintergrund: Wie funktioniert die (normale) Drum-Buffer-Rope?

Der Kern einer DBR-Steuerung ist immer die Drum – die Arbeitsstation mit der geringsten Kapazität (der Engpass) fungiert als Taktgeber. Vor diesem Engpass muss es einen Puffer (Buffer) geben, sodass der Engpass nie leerläuft und immer in optimaler Weise arbeiten kann. Damit dieser Puffer weder leer- noch überläuft, muss die Auftragsfreigabe an der Pufferhöhe gesteuert werden: Immer, wenn ein Element aus dem Puffer entnommen wird, sollte ein neuer Auftrag gestartet werden. Das Ergebnis ist optimaler Durchsatz und kürzestmögliche Durchlaufzeit bei minimalem Work-in-Progress und damit ein optimales Flusssystem.

Hintergrund: Wie funktioniert die (normale) Drum-Buffer-Rope?

Der Kern einer DBR-Steuerung ist immer die Drum – die Arbeitsstation mit der geringsten Kapazität (der Engpass) fungiert als Taktgeber. Vor diesem Engpass muss es einen Puffer (Buffer) geben, sodass der Engpass nie leerläuft und immer in optimaler Weise arbeiten kann. Damit dieser Puffer weder leer- noch überläuft, muss die Auftragsfreigabe an der Pufferhöhe gesteuert werden: Immer, wenn ein Element aus dem Puffer entnommen wird, sollte ein neuer Auftrag gestartet werden. Das Ergebnis ist optimaler Durchsatz und kürzestmögliche Durchlaufzeit bei minimalem Work-in-Progress und damit ein optimales Flusssystem.

Klar und simpel zu besseren Prozessen

Das Smarte an der DBR: Sie lässt sich als sogenannte „Simplified Drum-Buffer-Rope (sDBR)“ problemlos auf agile Arbeitswelten adaptieren. Ihre Funktionsweise bleibt dennoch simpel und übersichtlich. Ein Warteschlangenprinzip etwa, das jeder von der Supermarktkasse kennt oder einfache, für jeden Beteiligten klar festgelegte Farbmarker für Priorität und Abwicklungsstatus verschiedener Aufträge erleichtern die Akzeptanz und das tägliche Handling. Durch das unkomplizierte, transparente Verfahren mit definierten Start- und Endterminen je Auftragselement hält sich nicht nur der Managementaufwand minimal: Der Work-in-Progress (WIP) in den Teams wird reduziert, die Zuverlässigkeit steigt. Die Kommunikations- und Koordinationsprobleme lösen sich damit (fast) von selbst. Das Warteschlangenprinzip bewirkt, dass Aufträge bereits vor ihrem Start entsprechend gut vorbereitet werden – vermeidbare Schwierigkeiten zu Auftragsbeginn gehören damit der Vergangenheit an. Zusammen mit der Farbzuordnung für kritische oder – noch schlimmer – überfällige Aufträge entsteht fast nebenbei ein stetiger Kreislauf aus Prozessoptimierungen und Verbesserungen der Durchlaufzeiten.

Es könnte so einfach sein. Beziehungsweise: Es ist so einfach! Dank simpler Tools wie der „Simplified Drum-Buffer-Rope“ entsteht bereichsübergreifende Klarheit, der sinkende WIP und die gute Vorbereitung steigern den Durchsatz, die kontinuierliche Verbesserung verkürzt die Durchlaufzeiten. Dabei ist es doch nicht mehr als eine kontinuierliche Last- und Abhängigkeitssteuerung … Aber genau die macht alles einfacher und stabiler – und bringt Agile@Scale zum Erfolg.

Über den Autor:

Wolfram Müller ist Experte für agiles Multiprojektmanagement sowie Gründer von BlueDolphin. Seine Passion: selbstorganisierte Veränderungen und Engpassmanagement. Über 40 Unternehmen, vom Start-up über den Mittelständler bis hin zu Konzernen, in allen Branchen haben bisher von seinem Wissen und Methoden profitiert. Sein Ziel beim Kunden: deutlich mehr Projekte mit gleichen Ressourcen sowie eine Verkürzung der Projektlaufzeiten innerhalb weniger Wochen.