Agile Verwaltung: ein Paradoxon?

Der Verwaltung, speziell der öffentlichen, haftet der Ruf „unflexibel“ an. Doch sie agiert meist in einem komplexen, von Interessengegensätzen geprägten Umfeld. Zudem muss sie zahlreiche Vorgaben beachten. Das erschwert ein agiles Arbeiten.

Eine funktionierende Verwaltung ist das Rückgrat jeder (Profit- und Non-Profit-)Organisation, denn: Ohne sie

• stünden ihre Mitarbeiter bald ohne Arbeitsmittel da (Einkauf),
• wären die Kassen ihres Arbeitgebers schnell leer (Rechnungswesen),
• hätte die Organisation bald nur noch unzufriedene Kunden (Kundenbetreuung),
• bekäme diese schnell Probleme mit den Steuerbehörden (Controlling),
• würde den Mitarbeitern nicht regelmäßig ihr Gehalt gezahlt (Personalwesen),
• …….

Die Verwaltung ist sozusagen das Korsett, das jede Organisation zusammenhält und ihr Funktionieren garantiert.

Verwaltungen müssen Dinge zuverlässig abarbeiten

Aufgrund dieser Funktion können Verwaltungen nie so flexibel agieren wie zum Beispiel die IT- und Forschungsbereiche von Unternehmen, die, wenn über das Thema „Steigerung der Agilität“ gesprochen wird, meist als Paradebeispiele hierfür genannt werden, denn: Letztere bilden, um im Bild zu bleiben, nicht das Rückgrat, sondern die Arme und Beine einer Organisation – also deren Extremitäten. Das heißt: Ihre Existenz ist keine Grundvoraussetzung für das Überleben einer Organisation. Das beweist die Tatsache, dass viele Unternehmen ohne eigene IT- sowie Forschungs- und Entwicklungsabteilung existieren.

Trotzdem muss auch die Verwaltung eine gewisse Flexibilität bzw. Agilität aufweisen. Sie darf nicht so verknöchern, dass sich nicht mehr zeitnah auf neue Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen reagieren kann. Das hat die Corona-Zeit gezeigt, in der die Verwaltungen der meisten Organisationen sehr flexibel auf Veränderungen im Umfeld reagieren mussten – und dies zumeist auch taten. Und zwar, obwohl sie

• selbst in der Regel in ein starres Korsett von Vorgaben – nicht nur gesetzlicher Art – eingebunden sind und
• oft auf die Zuarbeit anderer Organisationen, Bereiche usw. angewiesen sind.

Herausforderung: flexibel auf Veränderungen reagieren

Das heißt, die meisten Verwaltungen sind besser als ihr Ruf. Trotzdem stehen auch sie vor der Herausforderung, ihre Agilität zu erhöhen. Denn die Rahmenbedingungen ihres Handels ändern sich immer rascher; ebenso die Wünsche ihrer Kunden. Diese erwarten von einer „funktionierenden Verwaltung“ heute nicht nur, dass sie ihre Anliegen schnell und zuverlässig bearbeitet, sondern dabei auch ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Das setzt außer einer Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation, auch eine hohe Flexibilität und ausgeprägte Dienstleistungsmentalität ihrer Glieder voraus.

Die Digitalisierung ist kein Allheilmittel

Doch sollte man die Potenziale, die in der modernen Informations- und Kommunikationstechnik zur Steigerung der Agilität der Verwaltungen ruhen, nicht überschätzen, denn: Die in einer Verwaltung erbrachten Leistungen sind oft Leistungen von Menschen für Menschen – zumindest aus Sicht ihrer Kunden. Sie wollen einen persönlichen Ansprechpartner haben, weshalb zum Beispiel auf fast allen Schreiben der öffentlichen Verwaltungen der Name des zuständigen Sachbearbeiters nebst Telefonnummer steht. Deshalb führt bei der gewünschten Veränderung kein Weg am Faktor Mensch vorbei. Die Mitarbeiter müssen als Mitstreiter gewonnen werden, wenn es darum geht, die Agilität der Verwaltung zu erhöhen.

Ein zentraler Hemmschuh hierbei ist, dass jede Verwaltung zahlreiche, nicht nur gesetzliche Vorgaben beachten muss. Für ihre Leistungserbringung muss es auch standardisierte Verfahren geben, damit es zum Beispiel nicht dem Goodwill des Sachbearbeiters obliegt, ob eine Person oder Organisation eine Leistung erhält. Entsprechend klar umrissen ist zumeist der Entscheidungsspielraum der Sachbearbeiter, weshalb Kunden oft über deren „Beamtenmentalität“ klagen.

Verwaltungen stehen oft vor Zielkonflikten

Dabei kämpfen die Sachbearbeiter oft mit Problemen, wie sie sich bei der Rechtsprechung aus der Diskrepanz zwischen Recht und Gerechtigkeit ergeben. Da Gesetze und Verordnungen stets allgemeingültig sind, können sie im Einzelfall dem Gerechtigkeitsgefühl widersprechen.

Ähnlich ist es in der Verwaltung. Auch hier würden die Sachbearbeiter im Einzelfall oft gerne vom Standardverfahren abweichen, dürfen dies aber nicht oder nur nach Rücksprache – unter anderem, weil geklärt werden muss:

• Handeln wir dann willkürlich?
• Schaffen wir hierdurch Präzedenzfälle?
• Wird unsere Entscheidung dann juristisch anfechtbar?

Für dieses Dilemma gibt es im Verwaltungsbereich oft keine allgemeingültige Lösung. Es sollte den Mitarbeitern aber bewusst sein, wenn der Anspruch lautet, kundenorientiert zu sein. Denn dann können im Dialog mit ihnen, Kriterien definiert werden, wann sie im Einzelfall von den allgemeinen Vorgaben abweichen können. Und trifft der Mitarbeiter bei der Nutzen- und Güterabwägung dann eine Fehlentscheidung? Dann darf er nicht am Pranger stehen. Vielmehr sollten er und die Organisation hieraus lernen.

Herausforderung: Bewältigung neuer Aufgaben

Besonders groß ist der Lern- und Changebedarf meist bei neuen Aufgaben, denn für diese existieren in der Praxis zwar oft schon Vorgaben, aber noch keine Regeln für die Umsetzung. Also muss das adäquate Vorgehen erst noch gefunden werden. Das erfordert Zeit! Fehlt diese, weil zum Beispiel ein extrem hoher Handlungsdruck besteht, geraten speziell öffentliche Verwaltungen oft an die Grenzen ihrer Belastbarkeit – auch weil sich dann im öffentlichen Diskurs meist Interessengegensätze zeigen, die es soweit möglich auszutarieren gilt. So gab es während der sogenannten „Flüchtlingskrise“ 2015 zum Beispiel Bürger, die für ein völliges Öffnen der Grenzen waren, und solche, die forderten: „Alle Grenzen dicht.“

Noch schwieriger war die Corona-Pandemie zu managen, da mit deren Management anfangs noch jegliche Erfahrung fehlte und aufgrund der sich rasch ändernden Rahmendaten immer wieder die Vorgaben angepasst werden mussten. In einer solchen Situation ist faktisch nur ein agiles Projektmanagement möglich. Die Entscheider bzw. Verwaltungsorgane müssen also aufgrund der jeweils aktuellen Daten immer wieder Versuchsballons starten „Kriegen wir so das Problem bzw. die Herausforderung in den Griff?“, dann in Reflexionsschleifen die Zielannäherung prüfen und anschließend bei Bedarf die Maßnahmen den Gegebenheiten anpassen – selbst wenn „Neunmalkluge“ eine „langfristige Perspektive“ fordern.

Herausforderung: Veränderter Umgang mit Fehlern

In der Corona-Krise zeigten die Verwaltungen oft eine erstaunliche Agilität. Dessen ungeachtet unterliefen auch ihnen Pannen – meist gerade weil sie schnell und „unbürokratisch“ reagieren mussten. Deshalb sollten sie reflektierten und überprüfen: Welche Veränderungen sollten sich in unserer Organisation vollziehen, damit wir künftig besser auf neue bzw. unverhofft auftretende Herausforderungen reagieren können,

• mit denen wir noch keine Erfahrung haben und
• bei denen wir im Spannungsfeld widerstreitender Interessen stehen?

Hierfür gilt es, außer den erforderlichen Strukturen, auch die nötige Kultur zu schaffen, denn auffallend ist: Insbesondere bei Herausforderungen, bei denen die Entscheider in den Verwaltungen – zum Beispiel aufgrund noch fehlender  Vorgaben von oben – eher als Gestalter, denn als Verwalter gefragt sind, verhalten diese sich oft eher re- statt pro-aktiv; auch aus Angst vor Fehlern und Kritik.

Dies ist verständlich, wenn man sieht, wie rasch bei Fehlern der Verwaltung reflexartig die Forderung laut wird „Da müssen Köpfe rollen“. Das heißt, wenn wir eine agilere Verwaltung wollen, muss sich auch unser Reagieren auf ihre Fehler ändern.

Über den Autor:

Stefan Bald arbeitet als Führungskräfte- und Teamentwickler für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die Profit- und Non-Profit-Organisationen u.a. bei Change- und Transformationsprozessen unterstützt und begleitet.