Magazin Management Eine agile Verwaltung in der Praxis umsetzen

Eine agile Verwaltung in der Praxis umsetzen

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Der Verwaltung, insbesondere der öffentlichen, haftet der Ruf „unflexibel“ an. Doch sie agiert meist in einem komplexen, von Interessengegensätzen geprägten Umfeld. Zudem muss sie bei ihrer Arbeit zahlreiche Vorgaben beachten. Das erschwert ein agiles Handeln.

„Agile Verwaltung – ist das nicht ein Widerspruch in sich? Lebt eine funktionierende Verwaltung nicht gerade davon, dass das Verhalten ihrer Mitarbeiter definierten und standardisierten Regeln folgt und nicht willkürlich ist?“ Das fragen sich viele Personen, die den Begriff „agile Verwaltung“ erstmals hören, weil sie mit dem Wort Verwaltung eher Attribute wie „behäbig“ und „nach Schema F arbeitend“ verbinden.

Die Verwaltung – das Rückgrat jeder Organisation

Dahinter verbirgt sich ein negatives Verständnis von Verwaltung. Dieses artikuliert sich auch darin, dass in der Diskussion um die Erhöhung der Agilität von Organisationen immer wieder die Forderung laut wird: Führungskräfte dürfen keine „Verwalter“, sie müssen „Gestalter“ sein. Dabei ist eine funktionierende Verwaltung das Rückgrat jeder Profit- und Non-Profit Organisation, denn: Ohne sie

stünden ihre Mitarbeiter bald ohne Arbeitsmittel da (Einkauf),
wären die Kassen ihres Arbeitgebers schnell leer (Rechnungswesen),
hätte die Organisation bald nur noch unzufriedene Kunden (Kundenbetreuung),
bekäme diese schnell Probleme mit den Steuerbehörden (Controlling),
würde den Mitarbeitern nicht regelmäßig ihr Gehalt gezahlt (Personalwesen),
…….

Ohne eine funktionierende Verwaltung ist kein Unternehmen auf Dauer überlebensfähig. Sie ist sozusagen das Korsett, das die Organisation zusammenhält und ihr Funktionieren garantiert. Das gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen wie Banken und Versicherungen sowie staatliche Verwaltungsorgane, bei denen in der Regel das Gros der Mitarbeiter im administrativen Bereich arbeitet.

Verwaltungen müssen Dinge zuverlässig abarbeiten

Gerade, weil die Verwaltung das Rückgrat fast jeder Organisation bildet, kann sie nicht so flexibel agieren wie zum Beispiel die IT-Bereiche oder Forschungs-und Entwicklungsbereiche von Unternehmen, die, wenn es um das Erhöhen der Agilität geht, meist als Paradebeispiele für eine entsprechende Transformation genannt werden, denn: Letztere bilden, um im Bild zu bleiben, nicht das Rückgrat, sondern die Arme und Beine einer Organisation – also deren Extremitäten. Das heißt: Ihre Existenz ist keine Grundvoraussetzung für das Überleben einer Organisation. Das beweist die Tatsache, dass viele Unternehmen ohne eigene IT- oder Entwicklungsabteilung existieren.

Dessen ungeachtet muss aber jede Verwaltung eine gewisse Flexibilität bzw. Agilität aufweisen. Sie darf nicht so verknöchern, dass sich nicht mehr zeitnah auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen reagieren kann. Das hat das zurückliegende Jahr gezeigt, in dem corona-bedingt die Verwaltungen der meisten Profit- und Non-Profit-Organisationen sehr flexibel auf Veränderungen im Umfeld reagieren mussten – und dies allen Unkenrufen zum Trotz auch taten. Und dies, obwohl

sie selbst meist in ein sehr starres Korsett von Vorgaben – gesetzlicher und verfahrenstechnischer Art – eingebunden sind,
sie oft auf die Zuarbeit anderer Organisationen, Bereiche usw. angewiesen sind,
sich die Rahmenbedingungen gefühlt täglich änderten,
sie neben ihrer Alltagsarbeit viele neue Zusatzaufgaben erledigen mussten und
sie als unmittelbare Ansprechpartner der Kunden, Mitarbeiter usw. oft an der emotionalen Front standen.

Verwaltungen müssen flexibel auf Veränderungen reagieren

Das heißt, die meisten Verwaltungen sind besser als ihr Ruf. Trotzdem stehen auch sie vor der Frage: Wie können wir unsere Agilität erhöhen? Denn die Rahmenbedingungen ihres Handels ändern sich immer rascher; ebenso die Wünsche ihrer Kunden. Sie ändern sich nicht nur, sie steigen. Die Kunden erwarten heute in unserer Dienstleistungsgesellschaft von einer „funktionierenden Verwaltung“ nicht nur, dass sie ihre Anliegen schnell und zuverlässig bearbeitet, sondern dabei auch ihre individuellen Bedürfnisse berücksichtigt. Das setzt außer einer Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation, auch eine hohe Flexibilität und ausgeprägte Dienstleistungsmentalität ihrer Glieder voraus.

Eine zentrale Rolle, beim Bestreben die Agilität und Effektivität der Verwaltung zu erhöhen, spielt die Digitalisierung. Doch auch hier ist die Verwaltung oft besser als ihr Ruf. So arbeiten heute bereits die meisten Mitarbeiter der Verwaltungen ganz selbstverständlich mit und am PC und sind zumindest im Umgang mit den vorhandenen Anwenderprogrammen geschult. Was aber vielen Verwaltungen noch Probleme bereitet, ist der für ein rasches und effektives Arbeiten oft nötige Daten- und Informationsaustausch zwischen den am Leistungserbringungsprozess beteiligten Personen bzw. Organisationen. Hierfür die erforderliche Infrastruktur zu schaffen, ist eine Herausforderung, vor der fast alle Verwaltungen bzw. Organisationen aktuell stehen.

Die Digitalisierung ist kein Allheilmittelt

Doch trotz aller Verbesserungspotenziale, die in der modernen Informations- und Kommunikationstechnik für Verwaltungen ruhen, sollte man deren Bedeutung beim Bestreben, ihre Agilität zu erhöhen, nicht überschätzen, denn: Die in einer Verwaltung erbrachten Leistungen sind Leistungen von Menschen für Menschen – zumindest aus Sicht ihrer Kunden. Sie wollen einen persönlichen Ansprechpartner haben, weshalb zum Beispiel auf fast allen Schreiben der öffentlichen Verwaltungen der Name des zuständigen Sachbearbeiters nebst Telefonnummer steht.

Deshalb führt anders als in der oft weitgehend automatisierten industriellen Produktion in der Verwaltung kein Weg am Faktor Mensch vorbei. Die Mitarbeiter müssen als Mitstreiter gewonnen werden, wenn es darum geht, die Agilität der Organisation zu erhöhen. Das ist in der Praxis oft nicht einfach, denn jede Verwaltung muss sich an zahlreiche gesetzliche Vorgaben halten; außerdem muss es für ihre Leistungserbringung allgemeingültige Verfahren geben, damit es nicht dem Goodwill des Sachbearbeiters obliegt, ob eine Person oder Organisation eine Leistung erhält. Entsprechend klar umrissen ist in der Regel der Entscheidungsspielraum der Sachbearbeiter, weshalb Kunden oft über deren „Beamtenmentalität“ klagen.

Verwaltungen stehen oft vor Zielkonflikten

Dabei kämpfen die Sachbearbeiter im Arbeitsalltag oft mit Problemen, wie diese sich bei der Rechtsprechung aus der Diskrepanz zwischen Recht und Gerechtigkeit ergeben. Da Gesetze und Verordnungen stets allgemeingültig sind, können sie im Einzelfall durchaus dem Gerechtigkeitsgefühl widersprechen.

Ähnlich ist es in der Verwaltung. Auch hier gibt es immer wieder Einzelfälle, in denen die Sachbearbeiter gerne vom Standardverfahren abweichen würden, dies aber nicht oder nur nach Rücksprache dürfen – unter anderem, weil die Frage geklärt werden muss:

Handeln wir dann willkürlich?
Schaffen wir hierdurch Präzedenzfälle?
Wird unsere Entscheidung dann juristisch anfechtbar?

Für dieses Dilemma gibt es im Verwaltungsbereich oft keine allgemeingültige Lösung. Es sollte den Mitarbeitern aber bewusst sein, wenn der Anspruch lautet, kundenorientiert zu sein. Denn dann können im Dialog mit ihnen, Kriterien definiert werden, wann sie im Einzelfall von den allgemeinen Vorgaben abweichen können. Und trifft der Mitarbeiter dann im Arbeitsalltag bei der Nutzen- und Güterabwägung eine Fehlentscheidung? Dann darf er nicht am Pranger stehen. Vielmehr sollten er und die Organisation hieraus lernen.

Anders verhält es sich bei Verwaltungsaufgaben, die erstmals zu bewältigen sind. Dies können im privatwirtschaftlichen Bereich solche Dinge sein, wie dass die USA mal wieder Sanktionen gegen einen Staat erlassen, weshalb beim Export neue Bestimmungen zu beachten sind, oder dass corona-bedingt beim Arbeitsschutz neue Regeln gelten. In all diesen Fällen gibt es in der Praxis zwar meist schon neue Vorgaben, doch noch keine Regeln für die Umsetzung. Also muss das adäquate Vorgehen erst noch gefunden werden.

Besonders groß ist diese Herausforderung für öffentliche Verwaltungen bei so einschneidenden Ereignissen wie der „Flüchtlingswelle“ 2015 oder dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Solche Extremsituationen erfordern von ihnen oft eine Agilität, die sie an die Grenzen ihrer Belastung führt – auch weil sich dann im öffentlichen Diskurs meist große Interessengegensätze zeigen, die es in einer Demokratie soweit möglich auszutarieren gilt. So gab es während der Flüchtlingswelle zum Beispiel Bürger, die für ein völliges Öffnen der Grenzen waren, und solche, die forderten: „Alle Grenzen dicht.“

Noch schwieriger war und ist die Corona-Pandemie zu managen,

deren Verlauf und Ende anders als eine Hochwasser-Katastrophe nicht prognostizierbar ist,
bei der man nur auf Sicht fahren kann,
bei deren Management anfangs noch jegliche Erfahrung fehlte und
bei der aufgrund sich ändernder Rahmendaten immer wieder die Vorgaben angepasst werden müssen.

Hier ist faktisch nur ein agiles Projektmanagement möglich. Die Entscheider bzw. Verwaltungsorgane müssen also aufgrund der jeweils aktuellen Daten immer wieder Versuchsballons starten „Kriegen wir so die Pandemie in den Griff?“, dann in Reflexionsschleifen die Zielannäherung prüfen und anschließend bei Bedarf die Maßnahmen den Gegebenheiten anpassen – selbst wenn „Neunmalkluge“ eine „langfristige Perspektive“ fordern.

In solchen Situationen stehen Verwaltungen immer wieder vor unauflösbaren Dilemmata. Hierfür zwei Beispiele.

Beispiel 1: Ende 2020 wurde die Bundesregierung heftig dafür kritisiert, dass sie im Sommer 2020 bei den Pharmaunternehmen nicht vorsorglich viel mehr des sich in Entwicklung befindlichen Corona-Impfstoffes bestellt hatte, nicht wissend, wann dieser einsatzfähig ist und was dieser taugt. Über die Richtigkeit dieser Entscheidung kann man streiten. Mit Sicherheit hatten Merkel & Co bei ihr aber noch im Kopf, wie heftig die Kritik war, als 2011 Impfdosen für 130 Millionen Euro vernichtet werden mussten, die auf Verdacht gekauft worden waren, weil eine Schweinepest-Pandemie drohte, die dann nicht kam.
Beispiel 2: Anfang dieses Jahres wurde die öffentliche Verwaltung heftig dafür kritisiert, dass viele Unternehmen von den im November beantragten Überbrückungsgeldern erst Abschlagszahlungen und diese nur „unter Vorbehalt“ bekommen hätten – u.a. weil die Verwaltungsorgane mit der Überprüfung der Millionen Anträge überlastet waren. Doch was wäre die Alternative gewesen? Die Steuergelder völlig ungeprüft auszahlen, obwohl die Erfahrung in den Vormonaten zeigte: Nicht nur viele Kriminelle nutzen die Chance an Staatsknete zu kommen, sondern auch ehrenwerte Unternehmen und Bürger nutzen (mit Hilfe von Steuerberatern und Wirtschaftsjuristen) jede Schwäche der staatlichen Verwaltungsorgane bzw. Gesetzlücke schamlos aus, um sich zu bereichern.

In der Corona-Krise haben auch die staatlichen Verwaltungsorgane oft eine erstaunliche Agilität gezeigt. Dessen ungeachtet unterliefen auch ihnen Pannen – oft gerade weil sie sehr schnell und „unbürokratisch“ reagieren und improvisieren mussten. Deshalb sollten sie spätestens nach der Pandemie prüfen: Welche Veränderungen sollten wir in unserer Organisation vollziehen, damit wir künftig besser auf neue bzw. unverhofft auftretende Herausforderungen reagieren können,

mit denen wir noch keine Erfahrung haben und
bei denen wir im Spannungsfeld widerstreitender Interessen stehen?

Hierfür gilt es, außer den erforderlichen Strukturen, auch die nötige Lern- und Führungskultur zu schaffen, denn auffallend ist: Insbesondere bei Herausforderungen,

die sich in einem gesellschaftlichen Spannungsfeld vollziehen,
die mit Zielkonflikten verbunden sind und
bei denen es noch keine klaren Vorgaben von oben – also zum Beispiel seitens des Gesetzgebers oder der übergeordneten Behörden – gibt,

zeigen die öffentlichen Verwaltungsorgane oft Entscheidungs- und Handlungsschwächen. Und die Führungskräfte in ihnen? Sie verhalten sich, wenn sie eher als Gestalter, denn als Verwalter gefragt sind, meist re-aktiv – auch weil ihre Angst groß ist, in die Kritik zu geraten.

Auch dies ist verständlich, wenn man sieht, wie schnell bei Fehlern der Verwaltung öffentlich reflexartig die Forderung laut wird „Dafür muss jemand die politische Verantwortung tragen; da müssen Köpfe rollen“. Das heißt, wenn wir eine agilere Verwaltung wollen, muss sich auch unser Reagieren auf ihre Fehler ändern. Mut zur Veränderung in ihnen sollte anerkannt und belohnt werden, und er sollte die Verantwortlichen bei Fehlversuchen nur in Ausnahmefällen den Job kosten.

Über den Autor:

Stefan Bald arbeitet als Seniorberater sowie Führungskräfte- und Teamentwickler für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die Profit- und Non-Profit-Organisationen u.a. bei Change- und Transformationsprozessen unterstützt und begleitet.