Mitarbeitern ihre Kündigung mitzuteilen, gehört zu den heikelsten Führungsaufgaben. Entsprechend sorgfältig sollten Führungskräfte sich auf solche Gespräche vorbereiten.
Viele Führungskräfte scheuen sich, Mitarbeitern deren Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen? Dann gehen sie den Gekündigten oft aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt. Er verliert gegenüber seinen Kollegen kein gutes Wort mehr über seinen Arbeitgeber. Und deren Arbeitsmoral sinkt. Unter anderem, weil sie befürchten: Irgendwann wird mein Arbeitgeber auch mit mir so verfahren.
Die Trennung sauber und fair gestalten
Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern, möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass
- das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt,
- die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und
- die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.
Am ehesten gelingt dies mit einem vorab formulierten Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:
- Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
- Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
- Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
- Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
- Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
- Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
- Wie gestalten wir den Trennungsprozess?
Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben
In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Er sollte sich vorab unter anderem fragen: Teile ich dem Mitarbeiter in dem Gespräch nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?
Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:
- Wer ist Ihr Gegenüber?
- Wie wird er/sie vermutlich reagieren? Und:
- Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?
Ist Letzteres der Fall, empfiehlt sich meist eine Trennung von Kündigungs- und Trennungsgespräch. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock Kündigung zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.
Führungskräfte wollen das Kündigungsgespräch oft schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie ihm recht unvermittelt mitteilen „Sie sind entlassen“. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die Hiobs-Botschaft auszusprechen: Sie reden endlos um den heißen Brei. Beides ist unangebracht. Sagen Sie nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt …. Sie, Herr/Frau …, zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30.6. beenden.“
Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen
Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie es zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.
Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Zum Beispiel, weil sie selbst am Sinn der Umstrukturierung zweifeln. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter diese Bedenken nicht äußern, denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Außerdem geraten Sie in eine schwierige Situation, wenn der Gekündigte gegenüber Dritten äußert „Sogar mein…“ bzw. „… unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“. Er wird Sie also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden – eventuell sogar bei rechtlichen Schritten gegen die Kündigung.
Ein häufiger Vorwurf: „Sie haben doch gesagt,…..“
Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft mit Vorwürfen konfrontiert wie: „Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch…“ Oder: „Bei der Weihnachtsfeier erklärten Sie noch, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Stehen Sie dann zu Ihren Worten und Taten. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich in der Zwischenzeit aber aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.
Nicht selten erfahren Führungskräfte in Kündigungs- und Trennungsgesprächen Dinge aus dem Privatleben der Gekündigten, die die bei größeren Betrieben bei einem Personalabbau vorgeschriebene Sozialauswahl in Frage stellen. Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter erklärt: „Ich muss für meine pflegebedürftigen Eltern aufkommen“ oder „Ich bin zwar ledig, lebe aber seit Jahren mit einer Frau mit zwei Kindern zusammen.“ Auch dann dürfen Sie die Kündigung nicht in Frage stellen. Sonst schaffen Sie einen Präzedenzfall. Wird die Kündigung aufgrund der neuen Infos jedoch rechtlich problematisch, dann sollten Sie mit dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag anstreben, denn: Ein monatelanger Arbeitsgerichtsprozess mit ungewissem Ausgang belastet das Betriebsklima.
In der Regel fragen die zu kündigenden Mitarbeiter: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber keinesfalls auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.
Kündigung begründen, ohne die Person zu kränken
Wie schwierig eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollte die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation im Gespräch im Vordergrund stehen.
Entlässt ein Unternehmen betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß gesetzlich vorgegebener Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach. Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen, wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Bei solchen Kündigungen bewegen sich Unternehmen oft auf juristisch dünnem Eis. Deshalb ist es in bei ihnen meist vorteilhafter, eine Aufhebungsvereinbarung anzustreben.
Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln
Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen. Oder indem Sie ihm anbieten, Sie bei Bewerbungen als Referenzperson zu nennen.
Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich oft, einen Karriere- oder Newplacementberater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeiter beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Denn durch die Zusammenarbeit mit einem solchen Berater wird der Blick der gekündigten Mitarbeiter in Richtung Zukunft gewendet. Außerdem wird hierdurch an die verbleibenden Mitarbeiter das Signal gesendet: Der Betrieb lässt unsere „ehemaligen“ Kollegen nicht im Regen stehen.
Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten
Oft ist jedoch eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren. Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung meist das Beste. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte in dem für alle Beteiligten schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell wieder geschehen.
Über den Autor:
Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung, Change- und Projekt-Management.
