Emotionale Intelligenz wird für den Führungserfolg immer wichtiger – unter anderem, weil die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen komplexer werden. Zudem werden ihre Belegschaften heterogener. ……. sprach mit Barbara Liebermeister, der Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, hierüber.
? Frau Liebermeister, wie wichtig ist emotionale Intelligenz für den Führungserfolg?
Barbara Liebermeister: Ungemein wichtig – obwohl kein Unternehmen bei uns anruft und sagt: Unsere Führungskräfte brauchen mehr emotionale Intelligenz.
? Sondern?
Liebermeister: Zum Beispiel „Unseren Führungskräften gelingt es nicht, ihre Mitarbeiter als Mitstreiter zu gewinnen“ oder „Die Mitarbeiterfluktuation ist bei uns sehr hoch“.
? Sie benennen also ein Problem.
Liebermeister: Ja oder eine Herausforderung, vor der ihre Organisation steht. Analysiert man diese jedoch, dann zeigt sich oft, dass eine Ursache hierfür ist: Das Einfühlungsvermögen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter sowie das Bewusstsein für die emotionalen Prozesse, die in ihnen ablaufen, kurz die emotionale Intelligenz der Führungskräfte ist nicht genügend ausgeprägt.
Mitarbeiter sind Menschen – keine Maschinen
? Warum ist emotionale Intelligenz für den Führungserfolg so wichtig?
Liebermeister: Aus einem simplen Grund: Weil die Mitarbeiter Menschen und keine in Serie gefertigten Maschinen sind. Entsprechend unterschiedlich sind ihre Biografien und Persönlichkeiten, ihre Werte und Bedürfnisse. Wenn alle Mitarbeiter gleich wären, bräuchten die Unternehmen ihre Führungskräfte nicht systematisch weiterzuentwickeln, so dass sie stets komplexere Führungsaufgaben übernehmen können. Dann würde es genügen, ihnen – wie bei einer in Serie gefertigten Kaffeemaschine oder Mikrowelle – eine Gebrauchsanweisung in die Hand zu drücken und zu ihnen zu sagen: „Wenn Ihr Probleme beim Führen habt, schaut da hinein. Darin steht wie Führen geht.“ Anders ist es, wenn die Mitarbeiter und ihre Werte sehr verschieden sind. Dann kann man den Führungskräften zwar Grundregeln zum Beispiel für das Führen von Mitarbeitergesprächen an die Hand geben, doch wie sie das Gespräch mit dem Mitarbeiter bzw. den Mitarbeitern konkret gestalten, das müssen sie in der Situation weitgehend selbst entscheiden. Und genau dies erfordert eine große emotionale Intelligenz bzw. ein hohes Einfühlungsvermögen.
Führungskräfte sind oft verunsichert
? Fällt es den Führungskräften wirklich so schwer, die Beziehung zu ihren Mitarbeitern adäquat zu gestalten?
Liebermeister: Das ist selbstverständlich von Person zu Person sowie abhängig von der Situation verschieden. Insgesamt habe ich jedoch den Eindruck: Den Führungskräften fällt es heute schwerer, tragfähige Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und sie effektiv zu führen als noch vor ein, zwei oder gar drei Jahrzehnten.
? Warum?
Liebermeister: Aus vielerlei Gründen. Zum einen sind die Belegschaften heute heterogener als früher. Zudem sind die Mitarbeiter selbstbewusster und fordernder – speziell in den Berufen und Branchen, in denen ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften besteht.
? Das sind ja die meisten.
Liebermeister: Stimmt. Hinzu kommen weitere Faktoren. Inzwischen werden die Kernleistungen der meisten Unternehmen in oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht. Also haben die Führungskräfte nicht mehr einen so unmittelbaren Zugriff auf ihre Mitarbeiter wie früher. Zudem können sie, weil sich die Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Kundenwünsche immer rascher ändern, zu ihnen seltener sagen „Tue dies, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen also verstärkt auf die Kompetenz und Loyalität ihrer Mitarbeiter vertrauen und sie an der langen Leine führen. Aufgrund all dieser Faktoren sind viele Führungskräfte gerade auf der unteren und mittleren Führungsebene heute hochgradig verunsichert. Sie haben zudem vielfach den Eindruck: „Die da oben, interessiert es nicht, wie es uns geht. Die lassen uns im Regen stehen.“
Unternehmen sandten die falschen Signale
? Wie entsteht dieser Eindruck?
Liebermeister: Auch aufgrund der aktuellen Diskussion über das Thema Führung. Durch sie geistert zum Beispiel seit Jahren der Begriff „Holokratie“. Er bezeichnet eine nicht-hierarchische Organisationsform, bei der die Organisation aus einer Vielzahl selbstständiger Einheiten, sogenannten „Holons“, besteht. Die Mitglieder der „Holons“ haben keine Führungskräfte bzw. Vorgesetzten. Sie treffen vielmehr im Rahmen der übergeordneten Ziele die Entscheidungen weitgehend selbst. Realisiert wurde diese Organisationsform zwar bisher fast nur in Non-Profit-Organisationen und kleinen Garagenfirmen primär aus dem IT-Bereich. Und von den zwölf von Frederic Laloux in seinem 2014 erschienenen Buch „Reinventing Organizations“ als Beleg für die Realisierbarkeit angeführten Organisationen kehrten zehn wieder zum traditionellen Top-down-Management zurück – unter anderem wegen der zahlreichen Probleme, die im Arbeitsalltag entstanden. Trotzdem fragen sich viele Führungskräfte aufgrund solcher Diskussionen: Wird Führung bzw. werden wir als Führungskräfte in den Unternehmen künftig überhaupt noch gebraucht? Dies auch weil in den letzten Jahren viele Unternehmen ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme auf Eis legten.
? Warum?
Liebermeister: Unter anderem, weil ihnen oft selbst unklar war, wohin die Reise beim Führen geht. Das heißt, in einer Situation des Umbruchs, in der viele Führungskräfte selbst Halt und Orientierung benötigt hätten, wurde an sie – aus meiner Warte – ein falsches Signal gesendet.
? Zeigt dies nicht auch einen Mangel an emotionaler Intelligenz auf der Top-Ebene von Unternehmen?
Liebermeister: Zumindest ist es Indiz dafür, dass auch Top-Managern zuweilen ein Gespür dafür fehlt, was sie mit ihren Beschlüssen, Worten und Taten bei den ihnen nachgeordneten Führungsebenen auslösen – zumindest reflektieren sie das zu wenig. Dies soll jedoch keine allgemeine Managementschelte sein, denn dies würde dem Problem nicht gerecht.
Führungskräfte sind top-down gefordert
? Inwiefern?
Liebermeister: Nun, an die Spitze größerer Unternehmen wie zum Beispiel der DAX-Konzerne gelangen nur Personen, die fachlich top-fit und brillante Analytiker sind. Sie haben zudem in der Vergangenheit schon oft bewiesen, dass sie Menschen führen und für sich und ihre Ideen begeistern können.
? Also, dass sie Leader sind.
Liebermeister: Richtig.
? Warum fällt es ihnen trotzdem oft so schwer, die Mitarbeiter mitzunehmen.
Liebermeister: Unter anderem, weil sie in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt selbst unter einem extrem hohen Druck stehen. Nehmen Sie die Top-Manager der Automobilindustrie oder der Banken. In deren Haut möchte ich nicht stecken. Die wissen selbst nicht, wie es in ihren Branchen mittel- und langfristig weiter geht. Sie ahnen es bestenfalls. Trotzdem müssen sie ihre Unternehmen erfolgreich führen. Hinzu kommt: Haben sie endlich eine vorläufige Strategie, dann wird diese immer häufiger durch sogenannte „schwarze Schwäne“ – also nicht und nur schwer vorhersehbare Ereignissen wie der Brexit, der Handelsstreit USA-China, die Iran-Krise – obsolet gemacht. Als fast schon normal bzw. menschlich erachte ich es da, wenn Top-Manager auch mal eine Entscheidung per Mail verkünden, von der sie selbst im Nachhinein sagen: Da hätte ich wohl besser zum Telefonhörer gegriffen oder das persönliche Gespräch gesucht.
Problem: Mitarbeiter aus der Ferne führen
? Wann ist die Gefahr solcher Fehlentscheidungen am größten?
Liebermeister: In Stresssituationen und wenn man Mitarbeiter aus der Ferne führt.
? Was meinen Sie damit?
Liebermeister: Wenn ich mit einem Mitarbeiter oder Kollegen in einem Raum sitze, bekomme ich sozusagen automatisch mit, wie er tickt. Und wenn ich zu ihm etwas sage, spüre ich anhand seiner Reaktion unmittelbar, ob meine Botschaft ankommt oder nicht, und kann im Bedarfsfall eine Information oder Erklärung nachschieben. Anders ist es, wenn die Personen, die mir unterstellt sind oder mit denen ich kooperiere, ganz wo anders arbeiten – zum Beispiel an einem anderen Standort oder gar in einem anderen Land – so dass ich sie nur ein, zwei Mal pro Jahr treffe oder ihnen im Extremfall sogar noch nie persönlich begegnet bin. Dann wird es extrem schwierig, sich in den jeweils anderen hineinzuversetzen und zu erahnen, was meine Informationen oder Botschaften bei ihm bewirken – zumal dann die Kommunikation weitgehend per Mail oder via Mittler erfolgt. In dieser Situation befinden sich heute nicht nur Top-Manager, sondern zunehmend auch Führungskräfte auf der operativen Ebene.
? Inwiefern?
Liebermeister: Weil auch sie immer häufiger vor der Herausforderung stehen, mehr oder minder virtuelle Teams zu führen und zu inspirieren, denen nicht selten auch Personen angehören, deren disziplinarische Vorgesetzte sie nicht sind – wie zum Beispiel externe Dienstleister oder Mitarbeiter anderer Abteilungen. Entsprechend sorgsam sollten, nein müssen Führungskräfte die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern und den Personen, mit denen sie kooperieren, gestalten. Deshalb ist es kein Zufall, dass das Konzept des „Mindful leadership“, also des achtsamen Führens, aktuell auf eine recht große Resonanz stößt.
„Mindful Leadership“ allein genügt nicht
? Was beinhaltet es?
Liebermeister: Im Wesentlichen zielt es darauf ab, die gewohnten Reiz-Reaktionsmuster, die wir alle – also auch die Führungskräfte – verinnerlicht haben, zu durchbrechen. Statt reflexartig, sozusagen automatisch auf einen Impuls zu reagieren, geht es darum, zunächst einmal zu reflektieren „Warum möchte so reagieren?“ und „Was würde eine solche Reaktion bei meinem Gegenüber vermutlich auslösen?“, um sich dann bewusst für eine Reaktion zu entscheiden, die zielführender ist.
? Das erinnert mich an den bekannten Spruch „besser erst mal eine Nacht darüber schlafen“.
Liebermeister: Der trifft es zum Teil auch. Denn gerade in Druck- und Stresssituationen neigen wir Menschen und somit auch Führungskräfte dazu, in einen blinden Aktionismus zu verfallen, und der kann gerade in Situationen, in denen die Mitarbeiter ohnehin verunsichert sind, also Halt und Orientierung benötigen, verheerend wirken. Deshalb sollten eigentlich alle Führungskräfte systematisch daran arbeiten, ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion bzw. zur Reflexion ihres Verhaltens und Steuerung ihrer Gefühle gezielt auszubauen, denn ohne diese Kompetenzen können sie ihre Wirksamkeit nicht erhöhen und werden sie nie echte Leader. Das allein genügt aber nicht.
Den Führungskräften gezielt den Rücken stärken
? Was ist noch nötig?
Liebermeister: Mindestens ebenso wichtig ist es aus meiner Warte aktuell, dass die Unternehmen bzw. die oberen Führungskräfte in ihnen den Führungskräften auf den ihnen nachgeordneten Ebene top-down nachhaltig vermitteln: „Wir brauchen Euch, denn Führung wird im digitalen Zeitalter und in der VUKA-Welt immer wichtiger.“ Sie müssen ihnen sozusagen den Rücken stärken, denn ohne ihre aktive Unterstützung gelingt den Unternehmen zum Beispiel die digitale Transformation nie.
? Frau Liebermeister, danke für das Gespräch.
Zur Interviewten: Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Vortragsrednerin sowie Managementberaterin ist u.a. Autorin des Buchs „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.
