Viele B2B-Verkäufer freuen sich, wenn ein Kunde sie bittet: „Schicken Sie mir ein Angebot.“ Doch nicht die Zahl der Angebote, sondern der Aufträge ist erfolgsentscheidend im Vertrieb.
Angebote sollen Aufträge genieren. Das vergessen viele Unternehmen beim Gestalten ihrer Angebote. Oft hat man bei ihrer Lektüre den Eindruck: Das Angebot wurde von einem Sachbearbeiter verfasst, der beim Erstellen der Angebote nach Schema F vorgeht, statt (mit seinen Außendienstkollegen) zunächst zu klären,
- was ist dem Kunden wichtig und
- was könnten für ihn Kaufargumente sein.
Angebote sollen den Verkauf puschen. Also kann das Ziel eines professionellen Angebotsmanagements im B2B-Vertrieb nicht sein, die Angebote möglichst weit zu standardisieren. Denn dies führt dazu, dass jeder Kunde ein weitgehend identisches Angebot erhält – unabhängig davon, ob er
- sich für eine Dichtung oder Fertigungsanlage interessiert oder
- sich „nur informieren“ möchte oder kurz vor der Kaufentscheidung steht.
Ziel: Viele Angebote in Aufträge umwandeln
Beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems geht es darum, eine Systematik zu entwickeln, mit der möglichst viele Angebote in Aufträge umgewandelt werden – ohne dass viel Zeit für das Formulieren und Nachfassen von Angeboten, die nichts bringen, verschwendet wird.
Der Aufbau eines solchen Systems erfordert zunächst eine Bestandsaufnahme der drei Phasen
- Angebotsaufforderung,
- Angebotserstellung und
- Angebotsverfolgung.
Analysiert werden sollte:
- Über welche Kanäle treffen die Angebotsaufforderungen ein (z.B. per Mail, Telefon, Fax, über den Außendienst)?
- Wie werden sie nach dem Eintreffen bearbeitet (Abläufe)?
- Wie reagieren wir heute auf die unterschiedlichen Angebotshintergründe, Kundenwünsche und -typen?
- Wie werden die verschiedenen Angebote nachgefasst?
- Wie viel Prozent der Angebote werden in Aufträge umgewandelt? Wie hoch ist also die Hitrate (Aufträge : Angebote)?
Liegen diese Daten vor, kann definiert werden, wo der Hebel beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems angesetzt werden sollte. Zuvor sollten jedoch die Mitarbeiter für die Bedeutung des Themas sensibilisiert werden – zum Beispiel, indem Sie Ihre Mitarbeiter errechnen lassen, wie stark der Umsatz steigt, wenn sich die Hitrate um zehn oder gar 20 Prozent erhöht.
Ein Beispiel: Angenommen das Angebotsvolumen Ihres Betriebs beträgt zehn Millionen Euro/Jahr, und von zehn Angeboten werden drei in Aufträge umgewandelt. Dann generieren Sie zurzeit im Jahr Aufträge für drei Millionen Euro. Angenommen nun künftig würden statt drei vier von zehn Angeboten in Aufträge umgewandelt werden. Dann würde Ihr Auftragsvolumen um 33 Prozent, also von drei auf vier Millionen Euro steigen.
Doch Vorsicht! Bei Ihren Verkäufern darf keinesfalls der Eindruck entstehen: Wir müssen möglichst viele Angebotsaufforderungen generieren. Denn was nutzt es Ihnen, wenn Ihre Mitarbeiter stapelweise Angebote schreiben, bei denen vorab schon feststeht: Den Auftrag bekommen wir nicht. Solche unqualifizierten Angebote verursachen nur Mehrarbeit und Mehrkosten.
Kein Angebot ohne Aufforderung des Kunden
Gute Außendienstmitarbeiter bieten Interessenten nie von sich aus an, ein Angebot zu erstellen. Sie wissen: Wenn der Kunde nicht selbst ein Angebot fordert, habe ich ihm den Nutzen des Produkts oder der Problemlösung noch unzureichend vermittelt. Also ist die Chance gering, das Angebot in einen Auftrag umzuwandeln. Und fordert ein Kunde sie zur Abgabe eines Angebotes auf? Dann prüfen sie zunächst die Chance, den Auftrag zu erlangen, bevor sie sich an die Arbeit machen.
Denn die Motive, warum Kunden ein Angebot wünschen, sind vielfältig, und darunter befinden sich viele Gründe, bei denen der Anbieter von Anfang an auf verlorenem Posten steht. Zwei Beispiele: Der Kunde möchte den „lästigen“ Verkäufer loswerden. Also sagt er: „Schicken Sie mir ein Angebot.“ Oder der Kunde möchte seine aktuellen Lieferanten im Preis drücken.
Beweggründe der Kunden ein Angebot anzufordern
| § Der Kunde will den Verkäufer abwimmeln. | |||
| § Der Kunde ist grundsätzlich interessiert, hat im Moment aber keinen aktuellen Bedarf, benötigt jedoch eine Produkt- und Preisinformation, falls der Bedarfsfall eintritt. | |||
| § Er will das Angebot mit den Konditionen seines bisherigen Lieferanten vergleichen, um von diesem gegebenenfalls bessere Konditionen zu erlangen. | |||
| § Er hat einen aktuellen Bedarfsfall und benötigt das Angebot eines weiteren Lieferanten, um seiner Geschäftsleitung zu beweisen, dass er gut recherchiert hat. Er hat aber nicht die Absicht, bei dem Unternehmen zu kaufen. | |||
| § Der Kunde hat einen aktuellen Bedarf, den er immer wieder beim selben Anbieter deckt (Wiederholungsbedarf). Für seine Einkaufsunterlagen benötigt er ein schriftliches Angebot, wie immer. | |||
| § Der Kunde hat einen aktuellen Bedarf und ist an der Lösung interessiert. Er braucht ein Angebot, um sich entscheiden zu können bzw. dieses anderen zur Entscheidung vorlegen zu können. Das Angebot ist in diesem Falle eine Entscheidungshilfe! Also muss es kundenorientiert Informationen und Argumente liefern. | |||
Also sollten Verkäufer, bevor sie ein Angebot zusagen und verfassen, ermitteln:
- Wie weit ist die Entscheidungssituation beim Kunden gediehen?
- Welches Auftragspotenzial hat er? Und:
- Wie groß ist die Chance, den Auftrag zu erlangen?
Chancen, Potenziale, Entscheidungssituation prüfen!
| Chancen prüfen: |
| 1. Chance, dass überhaupt etwas gekauft wird: Ist die Grundsatzentscheidung getroffen, X anzuschaffen? (Im Investitionsgüterbereich: Welches Budget wurde dafür eingestellt?) Gegebenenfalls: Bis wann soll die Grundsatzentscheidung getroffen werden? Von wem? |
| 2. Welche alternativen Lösungen werden beim Kunden diskutiert? Hat unser Vorschlag rein fachlich eine Chance? |
| 3. Kann er sich uns als künftigen Lieferanten und Partner grundsätzlich vorstellen? |
| Potenziale prüfen: |
| 1. Aktueller Bedarf: Um welches Auftragsvolumen geht es jetzt im Moment konkret? |
| 2. Künftiger Bedarf: Welchen Wiederholungsbedarf gibt es dafür in Zukunft? |
| 3. Weiterer Bedarf / Cross-Selling: Mit welchen anderen Lösungen sind oder könnten wir bei diesem Kunden Lieferant werden? Konkrete Potenziale und Mitbewerberverhältnisse? Akquise-Termine für diese zusätzlichen Potenziale? |
| Entscheidungssituation prüfen: |
| 1. Buying-Center-Analyse: Wer entscheidet? Wer nimmt auf die Entscheidung direkt oder indirekt Einfluss? |
| 2. Entscheidungskriterien: Welche individuellen Interessen haben die Mitglieder des Buying-Centers? Welches sind, neben attraktiven Konditionen, technische, organisatorische, wirtschaftliche und zwischenmenschliche Entscheidungskriterien? (Im Investitionsgüterbereich: Wie sieht der Investitionsantrag und die Amortisationsrechnung des Kunden aus?). |
| 3. Entscheidungsprozess und -zeitpunkt: Wann wird beim Kunden die Entscheidung getroffen? Wie läuft die Entscheidungsfindung beim Kunden ab? |
Aufwand sollte mit Erfolgsaussichten korrelieren
Hat der Verkäufer diese Faktoren ermittelt, kann er dem Kunden ein darauf abgestimmtes Angebot unterbreiten. Denn es ist weder unter zeitökonomischen, noch verkaufsstrategischen Gesichtspunkten sinnvoll, allen Anfragern ein differenziertes individuelles Angebot zu schicken. Zwei Beispiele. Wenn der Kunde, um den Verkäufer loszuwerden, sagt „Schicken Sie mir ein Angebot“, genügt es oft, ihm den allgemeinen Prospekt nebst Preisliste zu senden. Ähnlich ist es, wenn der Kunde nur die Konditionen seines aktuellen Lieferanten drücken möchte. Auch dann genügt ein Standardangebot.
Anders ist es, wenn folgende Prämissen erfüllt sind:
- Der Anfrager ist ein Neu- oder Wettbewerbskunde beziehungsweise es geht um ein großes und/oder wichtiges Angebot. Und:
- Der Kunde hegt ernsthafte Kaufabsichten, und die Aussichten, den Auftrag zu erlangen, sind günstig.
Dann sollten Sie dem Kunden ein maßgeschneidertes Angebot unterbreiten, das Ihr Unternehmen und sein Angebot optisch und inhaltlich von der Konkurrenz abhebt.
Ein solches Angebot setzt voraus, dass Ihre Verkaufsabteilung den Bedarf des Kunden, seine Problemlage und die Personen, die über die Investition entscheiden, kennt. Also müssen die Verkäufer im Kundenkontakt die nötigen Infos sammeln. Und wenn die Angebotsaufforderung per Brief oder E-Mail erfolgt? Dann sollte das Ermitteln der Erfolgschance, des Kundenpotenzials und der Entscheidungssituation per Telefon erfolgen.
Über den Autor:
Peter Schreiber ist Inhaber des auf den B2B-Vertrieb spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER in Ilsfeld, dem im Juni 2018 das Gütesiegel „Top Consultant Mittelstand“ verliehen wurde.
