Wer sein Unternehmen für die Erfordernisse der Zukunft fit machen will, sollte sich zuvorderst mit agilen Arbeitsmethoden befassen. Sie sind längst etabliert, werden aber noch immer viel zu selten genutzt.
Die Digitalwirtschaft hat bereits Anfang der 2000er Jahre erkannt, dass die herkömmlichen Arbeitsmethoden zu langsam, zu wenig flexibel und zu unproduktiv sind und außerdem beim Kunden oft zu suboptimalen Ergebnissen führen.
So wurden zügig neue Methoden entwickelt, die ein schlankeres, schnelleres und flexibleres Vorankommen möglich machen. Vor allem diese Methoden sind es, die den jungen Unternehmen gegenüber den Etablierten enorme Vorsprünge verschaffen:
Gemeinsam ist allen, dass Expertise Vorrang hat vor Hierarchie. Nicht, wer was ist, sondern wer was kann, steht im Fokus. Inhaltliche Autorität schlägt funktionale Autorität. Alle Mitarbeiter im Projektteam arbeiten auf Augenhöhe und treffen Entscheidungen untereinander.
Die genannten Methoden eignen sich nicht nur für die Digitalwirtschaft. Sie werden inzwischen in den verschiedensten Branchen und in einer ganzen Reihe von Unternehmensbereichen eingesetzt. Oft scheitern sie jedoch an den Hürden einer zentralen Steuerung, an mangelndem Verständnis oder fehlender Unterstützung.
Die wesentlichen agilen Arbeitsmethoden im Überblick
Agile Arbeitsmethoden beschleunigen Arbeitsabläufe, begünstigen kundenfreundliche Innovationen, unterstützen das zunehmend selbstorganisierte Arbeiten und erhöhen die Arbeitgeber-Attraktivität. Die geläufigsten Methoden sind diese:
Design Thinking
Dies ist ein Verfahren, dass sich an den Arbeitsprinzipien von Architekten, Städteplanern und Designern orientiert. Ziel ist es, anhand eines strukturierten Kreativprozesses Innovationen zu schaffen, die sich durch Fragen und Zuhören am Kunden orientieren und dessen Bedürfnisse befriedigen. Die Methode besteht aus vier Komponenten: einem iterativen Prozess, einer aktionsbasierten Arbeitskultur, interdisziplinären Teams und innovativen Raumkonzepten mit unterschiedlichstem Spielmaterial. Ein zentrales Element von Design Thinking besteht darin, die Nutzererlebnisse über die Produkteigenschaften zu stellen.
„Iteration“ beschreibt das mehrfache Wiederholen gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung. Zunächst stimmt man sich dabei auf die Kundensicht ein. Anschließend wird eine Problemstellung klar definiert. Im nächsten Schritt werden so viele (verrückte) Lösungsideen wie möglich generiert, ohne Kritik zu üben, damit die Kreativität nicht blockiert wird. Dann folgen die Prototypisierung einer ausgewählten Idee und ihre Fortentwicklung durch Testphasen und Feedbacks. Eine Idee geht also nur dann in die Umsetzung, wenn sie vom Kunden geprüft und für gut befunden wurde.
Scrum
Scrum ist ein Begriff, der mit Gedränge übersetzt werden kann. Er stammt aus dem Rugbysport. Scrum zählt zu den wichtigsten Methoden im Kontext der Agilisierung. Dabei wird in meist zwei- bis vierwöchigen Sprints in Teams von etwa vier bis sieben Personen ein Projekt so vorangetrieben, dass am Ende ein „releasefähiges“ Produkt entstanden ist. Das Team besteht aus einer interdisziplinären Gruppe, die vom Auftraggeber (Product Owner) die fachlichen Anforderungen sowie die Prioritäten erhält und vom Scrum-Master Unterstützung und Freiraum zum Arbeiten bekommt.
Die Anforderungen werden als “Experience Designs” formuliert und in einer sich ständig verändernden Liste namens Product Backlog gesammelt. Fortschritte und Herausforderungen werden täglich in maximal 15 Minuten stehend im Team besprochen (Dailys). Während des Sprints werden keine Änderungen an der Anforderung vorgenommen. Am Ende des Sprints wird das anwendbare Produktteil dem Product Owner vorgestellt und sein Feedback für zukünftige Anforderungen und Sprints gesammelt. Danach erfolgt die Retrospektive, eine strukturierte Prozessreflexion.
Kanban
Kanban heißt Zettelchen und wurde bei Toyota erfunden. Bunte Post-its werden mit einzelnen Aufgaben beschriftet und auf einem Kanban-Board in verschiedene Spalten einsortiert. Das Board wird meist physisch, manchmal auch virtuell erstellt und ist für alle Beteiligten sichtbar. Die einzelnen Aufgaben wandern über das Board und zeigen den jeweiligen Bearbeitungsstatus:
„Backlog“ ist die Sammelspalte für alle künftigen Aufgaben, „Next“ für die aktuell anstehenden Aufgaben, „Progress“ für die jeweils in Bearbeitung befindlichen Aufgaben, „Check“ für eine Phase der Qualitätssicherung und „Release“ für einen fertig bearbeiteten Projektschritt. In einem sogenannten Pull-System werden die Aufgaben nicht den Teammitgliedern vorgegeben, sondern eigenverantwortlich gezogen und bearbeitet, sobald Kapazitäten frei sind.
Hackathons
Hackathons, eine Wortschöpfung aus Hack und Marathon, sind vor allem in der Startup-Szene beliebt. Sie sind quasi die Verkürzung eines Sprints auf 48 oder 72 Stunden. In dieser Zeit arbeitet das gesamte Team konzentriert an einem Projekt. Was beim Sprint der Tag, ist beim Hackathon ein Zeitraum von vier bis fünf Stunden. In diesen Zeitabständen wird in schnellen Standup-Meetings der Arbeitsfortschritt besprochen: Wo stehen wir, wo hakt es und wie geht es weiter. Hackathons helfen, Ergebnisse in kürzester Zeit hocheffizient zu produzieren.
Rapid Prototyping
Das heißt zu Deutsch schnelle Prototypisierung und ist eine moderne Form der Produktentwicklung, um den Entwicklungszyklus zu verkürzen. Zudem sollen Entwicklungskosten gesenkt und die Erfolgschancen eines Produkts am Markt erhöht werden. Dazu wird eine zunächst noch nicht ganz fertige Betaversion, die noch mit Schönheitsfehlern behaftet ist, anhand von Nutzerfeedbacks stufenweise so weiterentwickelt, dass sie mit hoher Warscheinlichkeit vom Markt angenommen wird.
Im ersten Schritt wird dazu ein Minimum Viable Product (MVP) mit den Mindestanforderungen gebaut. Wird dieser Prototyp nun durch Testkunden in einem realen Nutzungskontext erprobt, kann man herausfinden, ob das Produkt einen Bedarf beim Kunden stillt und ob die Verwendung angenehm ist. Die Wünsche und Verbesserungsvorschläge der Test-User werden direkt in die nächste Version implementiert.
Business Model Canvas
Der Grundgedanke, für die Entwicklung von Geschäftsmodellen ein Canvas, also eine Leinwand, zu nutzen, geht auf den Schweizer Business-Strategen Alexander Osterwalder zurück. Seine Methode hat sich zu einem Standard für Startups entwickelt und wird inzwischen weltweit auch von großen Marktplayern genutzt. Sie hilft dabei, sich strukturiert von der Grundidee („Was habe ich vor“) zu einem Geschäftsmodell („Wie verdiene ich damit Geld“) vorzuarbeiten. Kernpunkt ist die Visualisierung auf einem Board, wodurch im Gegensatz zum langatmigen klassischen Businessplan alles Wesentliche schlank und auf einen Blick sichtbar wird.
Ein Business Model Canvas funktioniert zwar auch digital, doch besser analog. Neun definierte Felder zeigen baukastenartig das Grundgerüst und die zentralen Faktoren, die zu berücksichtigen sind. Dies ermöglicht, sich einen Überblick über die einzelnen Aspekte und ihr Zusammenwirken zu verschaffen. Auf die jeweiligen Felder werden beschriebene verschiedenfarbige Post-its heftet. Diese können bei Bedarf wieder entfernt, verschoben oder ergänzt werden. So lassen sich auch notwendige Überarbeitungen und angestrebte Weiterentwicklungen schnell und unkompliziert deutlich machen. Indem man mehrere Canvas nebeneinanderhängt, kann man verschiedene Varianten gut miteinander vergleichen. Vor den Augen aller Beteiligten und in enger Zusammenarbeit entsteht so ein stets wandelbares Gesamtbild mit den dazugehörigen Details.
Wie die Einführung agiler Arbeitsmethoden am besten gelingt
Leider sind agile Arbeitsmethoden erst in relativ wenigen Unternehmen angekommen, wie eine kürzliche Hays-Studie herausfand: Design Thinking in 19 Prozent, Kanban in 16 Prozent und Scrum in 11 Prozent der befragten Unternehmen im DACH-Raum.
Geht es um die Einführung der genannten und weiterer agiler Arbeitsmethoden, können die Millennials (ab etwa 1985 geboren) der Voraustrupp und die Speerspitze sein. Sie können zudem zum Sprachrohr der älteren Kollegen werden, die effizientere Arbeitsweisen längst ebenfalls wollen, dies aber nicht zu sagen wagen, weil das in der Gehorsamskultur der Vergangenheit unüblich war.
Junge Talente haben (hoffentlich!) moderne Methoden der Zusammenarbeit im Rahmen ihres Studiums gelernt. Und im Zuge von Praktika, die sie gerne in jungen Firmen machen, wurden sie mit Selbstorganisation und einem schlanken, hierarchiearmen Umfeld vertraut. Am besten wählen Sie das für Ihre Zwecke am ehesten passende Tool und setzen dieses gleich einmal testweise ein.
Autorin: Anne M. Schüller
