Diversity Management – was ist das? Und wozu soll das gut sein? Das denken noch viele Unternehmensführer. Andere hingegen versuchen bereits, die (kulturelle) Unterschiedlichkeit ihrer Mitarbeiter gezielt für den Unternehmenserfolg zu nutzen.
Wie erfolgreich wäre die deutsche Fußballnationalmannschaft bei der EM ohne die Torgefährlichkeit von Mario Gomez und Lukas Podolski? Oder die überragende Balltechnik von Mesut Özil? Und was wäre das defensive Mittelfeld ohne die Dynamik von Sami Khedira? Und: Was haben all diese Spieler gemeinsam? Ihre Namen verraten es: Ihre familiären Wurzeln liegen (teils) anderswo, in Spanien, in Polen, in der Türkei und im nördlichen Afrika. Der Deutsche Fußballbund (DFB) präsentiert diese Vielfalt in einem Werbespot. In ihm ist eine bunte Truppe von Menschen zu sehen. Und am Ende des Spots sagt eine sonore Sprecherstimme: „DFB – mas integracion“, „Mehr Integration“.
Der Imagefilm des Deutschen Fußballbunds bringt es auf den Punkt: Vielfalt bringt Stärke. Unterschiedliche Talente, unterschiedliche Kulturen, andere Herangehensweisen können gezielt eingesetzt werden, um das große Ganze voran zu bringen. Dieses Prinzip entdecken auch immer mehr Führungskräfte außerhalb des Sports: Diversity-Management lautet das Zauberwort. Unternehmen, Behörden, aber auch Länder und Kommunen sehen im gesellschaftlichen Farbenspiel zunehmend einen Erfolgsfaktor – und handeln entsprechend.
Ziel: mehr verkaufen
Ein Vorreiter dieses Trends war der Autobauer Ford. Erste Impulse, Vielfalt im Unternehmen zu fördern und professionell zu managen, schwappten bereits vor 20 Jahren aus dem amerikanischen Mutterkonzern nach Deutschland. Vielfalt und Buntheit (englisch Diversity) ist bei Ford schon lange Programm. Die Buntheit, die Verschiedenheit der Belegschaft wird hier bewusst gefördert. Sie gilt als strategischer Wettbewerbsvorteil. Das Grundprinzip sei denkbar einfach, heißt es bei Ford: Wenn Mitarbeiter sich mit all ihren Facetten gewertgeschätzt fühlen, sind sie loyaler. Und sie bringen sich mit ihren Fähigkeiten und Ideen besser ein. Durch die Verschiedenheit der Mitarbeiter werden Energien freigesetzt, die es auch ermöglichen, ein breiteres Kundenspektrum anzusprechen. Je bunter die Belegschaft ist, so das Kalkül, umso leichter können neue Kundenkreise erschlossen werden.
Ziel: mehr verdienen
Diversity-affinen Firmen geht es also keineswegs um eine karitative Unterstützung von „Minderheiten“, sondern um knallharte ökonomische Ziele. Dabei versteht sich das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus. Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Managements gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen (beziehungsweise Befähigungen) sowie sexuelle Orientierungen. Diese Bandbreite von Vielfalt, richtig gemanagt, rechnet sich für alle Beteiligten.
Internationale Studien belegen: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten sich neue Kundengruppen erschließen, die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Krankheitstage reduzieren. Dabei kommt es zunächst einmal darauf an, die bestehende Vielfalt im Unternehmen zu erkennen und schätzen zu lernen. Es geht um den respektvollen Umgang mit jedem Einzelnen. Dieser Kulturwandel kann und muss gezielt gefördert werden.
Ziel: ein attraktiver Arbeitgeber sein
In seinem Werk in Dingolfing startete der Autobauer BMW 2007 ein ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet – unter anderem, weil BMW erkannte: 2020 wird der Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter 46 Jahre sein. Wer heute durch die Werkhallen geht, sieht ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit größerer Schrift, einen Gelenk schonenden Holzbelag statt des üblichen Betonbodens. Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten ergänzen die Maßnahmen. Das Ziel der Maßnahmen sind keine „Seniorenbänder“. Vielmehr sollen die älteren Mitarbeiter länger effizient arbeiten können. Und die Jüngeren? Sie sollen gesünder älter werden.
Ziel: menschenfreundlich sein
Auch in anderen Bereichen gehen Diversity-Firmen gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Damit diese Privat- und Berufsleben besser vereinbaren können, bieten sie ihnen sehr flexible Lösungen nicht nur bei der Arbeitszeitgestaltung an. Work-Life-Balance lautet die Maxime. Das heißt: Beim Thema Baby bekommt der Chef keinen Tobsuchtsanfall mehr, Eltern-Auszeiten werden nicht als Karrierehindernis sondern als Selbstverständlichkeit angesehen. Firmenkindergärten und Vätergruppen tragen dazu dabei, dass sich das traditionelle Rollenbild ändert – zur Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Diese schlägt sich in Zahlen nieder: So beobachteten Diversity-Firmen zum Beispiel, dass sich die (elternbedingten) Fehlzeiten verringerten. Auch die Auszeiten nach der Baby-Pause wurden kürzer. Frisch gebackene Eltern kehrten also wieder früher ins Unternehmen zurück, teure Wiedereingliederungsmaßnahmen entfielen. Eine klassische Win-Win-Situation für alle Beteiligten – eben das ist das Ziel des Diversity-Ansatzes.
Über die Autorin:
Marion Kraske ist freie (Buch-)Autorin und Dozentin mit langjähriger internationaler Berufserfahrung. Sie arbeitet als interkulturelle Trainerin und Diversity Management-Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.
