Auf die Führung kommt es an

Und auf manches mehr. IT-Pojektmanager Dr. Markus Blaschka weiß um die Fallstricke und Freuden des Projektgeschäfts.

Wer die Leitung eines Projekts übertragen bekommt, hat eine Führungsaufgabe auf Zeit inne. Nicht nur die Interessen des Auftraggebers stehen ab jetzt im Vordergrund, sondern neue Herausforderungen wie Teambildung und -entwicklung, zwischenmenschliche Konflikte sowie die Projektorganisation. Wenn Sie neu sind im Projektgeschäft: Keine Sorge. Dieser Artikel liefert hilfreiche, praxiserprobte und leicht umsetzbare Tipps, damit Ihr Projekt erfolgreich verläuft. Projekte begleiten Sie schon seit Jahren und Sie meinen, die Zeit der Kinderkrankheiten liege längst hinter Ihnen? Hand aufs Herz: Es gibt immer eine Projekt-Baustelle, an der Sie nachjustieren können. Damit Sie als Projektleiter noch effizienter, erfolgreicher sind sowie näher an Team und Auftraggeber orientiert.

Das Orchester tritt an

Die Teamauswahl hat entscheidenden Einfluss auf den weiteren Verlauf des Projekts. Projektteams werden nach bestimmten Kriterien wie Projektzeitraum, vorhandene Kapazitäten und Qualifikationen aufgestellt. Jedes Mitglied bringt Kompetenzen mit. Der Führungsstil des Projektleiters passt sich dieser Tatsache an – nicht umgekehrt!

Die Rollenverteilung sollte von Anfang an klar sein. Zum Beispiel, wer Leiter oder Controller ist, wer im übergeordneten Lenkungskreis sitzt. Wenn Sie Ihr Team aufmerksam beobachten, entwickeln Sie ein Gespür für die interne, informelle Rollenverteilung. Nutzen Sie die verschiedenen Ressourcen und Talente. Bleiben Sie respektvoll, einfühlsam und wertfrei in Ihrer Haltung. Anerkennung und Wertschätzung der unterschiedlichen Persönlichkeiten in Ihrem Team machen einen Großteil der Arbeit aus.

Führen in jeder Projektphase

Ein Projekt gliedert sich in zeitliche Abschnitte: Zunächst formiert sich das Team. Dann durchläuft es gewisse Konflikte und die Rollenfindung, bis die Regeln feststehen, an denen es sich orientiert. Erst dann beginnt die eigentliche Arbeit. Streng genommen folgt am Ende die Phase der Auflösung. Der Projektleiter hat in jeder dieser Phasen die zentrale Führungsrolle inne. Führungsschwächen in einer der Phasen wirken sich nachteilig auf alle anderen Phasen aus.

Ziele setzen, Leistung einfordern

Ihr Führungsstil entscheidet über den Verlauf, sogar über Erfolg oder Misserfolg des Projekts. Führen im Projekt bedeutet, den Teammitgliedern das Arbeiten auf das gemeinsame Ziel hin zu ermöglichen und vertrauensvoll Ergebnisse einzufordern. Das Team hat demnach ein gemeinsames, verbindliches Projektziel und dieses ist, wie alle besten Ziele, “SMART”:

• spezifisch/schriftlich
• messbar
• attraktiv
• realistisch
• terminiert

Spätestens im Kick-Off sollte der Projektleiter mit seinem Team über das übergeordnete Ziel und die angepeilten Zwischenziele diskutieren und alle Annahmen, Interpretationen und Überschneidungen mit eigenen Zielen im Beruf festhalten. An dieser Stelle wird übrigens die Relevanz von Kick-Offs deutlich. In vielen Unternehmen wird auf diese Veranstaltung zum Projektstart verzichtet in der irrigen Annahme, so Kosten zu sparen. Ohne anfänglichen Diskurs holen sie diese Kosten früher oder später im Projekt wieder ein. Und zwar in der Form von zeitlichen Verzögerungen, Konflikten und als reelle finanzielle Einbußen. Diese müssen Sie vor Ihrem Auftraggeber rechtfertigen.

Die Projektmitglieder müssen zu festgelegten Zeitpunkten Ergebnisse vorweisen. Das Einfordern von Leistung ist für so manchen Projektleiter Neuland. Doch ohne konkrete Leistungserwartung können Sie kaum darauf vertrauen, dass andere ihre Arbeit kompetent erledigen. Ist der Projektverlauf ins Stocken geraten, sprechen Sie den Verantwortlichen unter vier Augen darauf an, erörtern aber nicht groß das Warum. Zielführender ist es, zu fragen, wann mit dem Ergebnis zu rechnen ist oder was das Team braucht, damit es wieder vorangeht. Professionelles Feedback ist nie fehl am Platz, bei guten wie bei enttäuschenden Ergebnissen. Reflektieren Sie immer wieder Ihren Führungsstil. Finden Sie heraus, was gut funktioniert für das Projekt, das Team und Sie selbst. Und, was weniger gut.

Konflikte sind zum Lernen da

Wie erkennen Sie einen Konflikt und machen ihn dingfest? Nehmen wir das Beispiel des vorlauten Teamkollegen: Bei jedem Gespräch muss er dabeistehen. Kein Meeting ohne seine Kommentare. Sie ahnen: Das geht nicht lange gut. In solchen Fällen geht es meist nicht um die Kompetenz des Störenfrieds, sondern um Charaktereigenschaften, die in der Gruppenarbeit scheinbar hinderlich sind. Hat Kollege Müller Angst, nicht ernst genommen zu werden? Oder ist sein Rat manchmal gar nicht verkehrt? Möglich ist, dass Müller in der Gruppe mehr (berechtigtes) Gehör finden will oder mit seinen Aufgaben unterfordert ist. Soweit die Theorie. Doch in der Praxis sind Projektleiter auch nur Menschen. Auf Konflikte reagieren sie mit ihrer eigenen Strategie:

• Der eine vermeidet von vornherein jeden Konflikt
• Der andere lässt Konflikte zu, handelt aber nicht
• Für manchen ist ein Konflikt ein willkommener Wettkampf, den es zu gewinnen gilt.
• Der eine lässt Konflikte zu, will sie aber nicht lösen.
• Der andere wünscht sich eine gemeinsame Lösung.

Reden ist immer Gold

Zeit für persönliche Gespräche wird am besten fest eingeplant, zum Beispiel regelmäßig in einer 20-Minuten-Runde am Jour fixe. Dabei hat Kommunikation viele Gesichter. Eine Äußerung kommt bei mehreren Zuhörern unterschiedlich an. Sie kann sachlich daherkommen, als Selbstkundgabe, als Appell gar oder als Beziehungsbotschaft, wie Friedemann Schulz von Thun es formuliert. Als Projektleiter haben Sie also vier Kommunikations-Möglichkeiten, auf einen umtriebigen Kollegen zuzugehen. Welche Herangehensweise würden Sie spontan wählen?

a)“Sie sind omnipräsent und geben überall Ihre Kommentare ab.” (sachlich)

1. b) “Mich stört, dass Sie sich ständig einmischen.” (Selbstkundgabe)

c)“Mischen Sie sich nicht permanent ein!” (Appell)

d)“Wenn Sie alles besser wissen, bin ich wohl überflüssig.” (Beziehungsbotschaft)

“Du”-Botschaften wirken oft lehrerhaft und zwingen den anderen in eine Verteidigungshaltung. Formulieren Sie stattdessen, was Sie persönlich empfinden.

Mein Problem. Nein, deins!

Im Beispiel hat die Gruppe ein Problem mit dem Kollegen, der sich nicht voll mit seiner Rolle identifizieren kann. Er selbst sieht das vermutlich anders. Ein offenes Gespräch kann hier schon helfen. Gibt es aber ein Teammitglied, das mit seinen Aufgaben überhaupt nicht klarzukommen scheint, mit seinen Ergebnissen hinterherhinkt, gestresst wirkt: Dann ist es Ihre Aufgabe, Ihr Teammitglied aufmerksam zu beobachten und zum Gespräch zu bitten. Hören Sie ihm zunächst aktiv zu. Das bedeutet:

• Die eigenen Interessen (zunächst) zurückstellen, unparteiisch bleiben.
• Das Gehörte in eigenen Worten wiederholen – zum besseren Verständnis.
• Emotionen heraushören und ansprechen.
• Erst verstehen, dann verstanden werden.
• Wertschätzung und ehrliches Interesse am Gegenüber zeigen.
• Sich in den anderen hineinversetzen.

Totale Blockade

Bei stark verhärteten Fronten ist es mit einem einmaligen Treffen zur Klärung oft nicht mehr getan. Ein Beispiel: Kollegin Schmid gibt sich “mal wieder zickig”, lässt sich nichts sagen. Als ihr Vorgesetzter weisen Sie sie leicht genervt zurecht. Die Kollegin reagiert erst recht schnippisch und blockt weitere Gespräche ab. Sie selbst hält sich für selbstbewusst und durchsetzungsstark. Als einzige Frau im Projektteam will sie in ihrer Kompetenz genauso anerkannt werden wie ihre männlichen Kollegen. Die haben eigentlich gar kein Problem mit Schmid und finden ihr Fachwissen beeindruckend – wenn nicht ihre „Zickenallüren“ wären. Eigentlich haben Sie das nötige Handwerkszeug schon parat, um die Situation mit der Kollegin zu klären:

• Benennen Sie den Konflikt mit einer “Ich-Botschaft”.
• Hören Sie aktiv zu.
• Sprechen Sie aus Ihrer Perspektive, vermeiden Sie Schuldzuweisungen.
• “Beziehungs-Botschaften” vermeiden (“Wir alle sind der Ansicht, dass Sie…”)
• Offene Fragen stellen, Diskussion anregen und fördern.
• Teufelskreise ansprechen (Immer wenn Y passiert, dann folgt Reaktion X).
• Interesse zeigen, keine faulen Kompromisse eingehen.
• Den anderen/seine Werte respektieren.

Der Jour fixe

Der Jour fixe ist ein zu Beginn des Projekts (am besten während des Kick-Offs) festgelegter Termin, an dem sich regelmäßig alle Beteiligten treffen. Nehmen wir an, Sie haben beim Kick-Off beschlossen, sich jeden Mittwoch um 11 Uhr zum Jour fixe im Konferenzraum zu treffen. Ideal sind 30 Minuten. Die Agenda sollte für jeden Tagesordnungspunkt („Top“) nicht mehr als zehn Minuten vorsehen, inklusive Anmoderation und Redezeit für Ihr Team. Planen Sie für sich und Ihren Stellvertreter 20 Minuten mehr Zeit ein, in der Sie nach dem Meeting für Ihr Team ansprechbar sind.

Das Protokoll muss sein

Das Protokoll hält nicht nur in Schriftform den aktuellen Projektstatus fest, sondern auch Schwachstellen im Team (“Die Softwaredesigner kommen den Entwicklern nicht schnell genug hinterher”) und spezifische Probleme bei der Erledigung der Arbeitspakete (“Testreihe in der Sales-Abteilung verzögert sich schon um zwei Tage”). Das nicht mehr als 2 Seiten umfassende Protokoll wird am besten gleich während des Meetings geschrieben. Es sollte spätestens am Tag nach dem Jour fixe an alle Teammitglieder ausgehändigt werden.

Weniger ist mehr

Jeder Jour fixe-Teilnehmer erzählt kurz, was er gerade im Projekt macht, ob es gut läuft oder ob es Probleme gibt. Idealerweise sagt der Teilnehmer, welche Hilfe er vom Projektleiter erwartet. Ansonsten fragen Sie kurz nach und werden konkret: “Was kann ich tun, damit Sie weiter kommen?” Fragen Sie nicht lange nach dem Warum eines Problems. Holen Sie sich stattdessen eine Angabe zum Zeithorizont Ihres Mitarbeiters ein. Notieren Sie sich diese Vereinbarung und schauen Sie nach zwei Tagen bei Ihrem Kollegen vorbei. Erkundigen Sie sich persönlich, ob er nun besser vorankommt. Steckt der Kollege auch dann noch fest, helfen Sie ihm über diese Hürde und entlassen ihn danach wieder in die Eigenverantwortlichkeit.

Reporting und Statusbericht

Regelmäßig den Projektstatus an den Auftraggeber oder den Kunden weiterzuleiten und eventuell an weitere Stakeholder zu reporten, halten wir für sehr wichtig. Der Statusbericht gilt immer für den Zeitraum zwischen den Jour fixes, also zum Beispiel für eine Woche. Er enthält in Tabellen- oder Stichpunktform folgende Punkte:

• Aktueller Stand/Positives (“Konnten Arbeitspakete X und Y eine Woche früher als geplant abschließen”…)
• Laufende Aktivitäten (“wichtiger Meilenstein ist die Freigabe der neuen Ab- rechnungssoftware am 1.Juni”)
• Abweichungen, Probleme und Maßnahmen (“Die Verzögerungen bei der Freigabe führen zum Risiko des verspäteten Projektabschlusses. Indikatoren dafür sind: …”)
• Notwendige Entscheidungen (“Um den Projektendtermin zu halten und die Verzögerung auszugleichen, muss …”)

Für Klarheit sorgen

Wir empfehlen für jedes Projekt, von Beginn an eine saubere Kommunikationsmatrix aufzustellen. Diese sollte beinhalten:

– Wer berichtet?

– Warum?

– Was?

– Wann?

– An wen?

Auftraggeber, andere Lenkungskreismitglieder, die Geschäftsführung, diverse Management-Positionen und der Betriebsrat können auch eine Rolle spielen. Generell können sich Projektleiter an die Faustregel halten, die Verantwortlichen zumindest 14-tägig zu informieren. Beim Thema Reporting sollte ein Link zu Stakeholdermanagement und Projektmarketing nicht fehlen. Den Statusbericht schreiben Sie am besten selbst.

Zu guter Letzt

Es ist noch kein erfolgreicher Projektleiter vom Himmel gefallen. Aber Sie haben es auch nicht verdient, unzählige zäh verlaufende Projekte zu durchstehen, bis alle Hürden beseitigt sind. Wir hoffen, Ihnen ein paar nützliche Tipps mit auf Ihren Weg gegeben zu haben. Ein Weg, der immer nur weiter führt!

Über den Autor:

Dr. Markus Blaschka ist Business Coach, Management Trainer und Senior Consultant. Seine langjährige Erfahrung aus IT- und Beratungsprojekten bei Mittelständlern und Global Playern bündelt er in seinen heutigen Arbeitsschwerpunkten, darunter Projektmanagement. Er coacht Projektleiter und entwickelt maßgeschneiderte Projektmanagement-Konzepte für Betriebe. Seit 2003 führt Markus Blaschka sein eigenes Beratungsunternehmen mit Sitz in Oberbayern.