Lernen im Wandel
Die Rahmenbedingungen des Lernens ändern sich – das Lernen selbst ändert sich. War es lange Zeit ausreichend, ein klares Lernziel und einen guten Trainer zu haben, so müssen heute veränderte Ansprüche der Lernenden, neue Erkenntnisse der Lernforschung, die methodisch-didaktische Konzeption und letztlich der gesamte Lernkontext berücksichtigt werden. Die Verantwortlichen der beruflichen Aus- und Weiterbildung benötigen weitreichende Kompetenzen, derart komplexe Anforderungen in messbare Erfolge für das Unternehmen umzusetzen.
Die Rahmenbedingungen des Lernens ändern sich
Die Lernenden differenzieren sich. Bisher konnte man davon ausgehen, dass Lernende in Unternehmen um die 30 sind, sich noch gut an das Lernen in der Ausbildung erinnern können und hohe Motivation für Neues aufweisen. Heute nehmen weit vielfältigere Gruppen am Lernen teil. Sie sind älter, lernferner, bringen mehr praktische als systematische Erfahrungen ein und erwarten, bei ihrem Status abgeholt zu werden. Lebenslanges Lernen, verstärkt durch den demographischen Wandel ist nur einer der Trends, die in diesem Zusammenhang beobachtet werden. Internationalisierung erfordert Lernen in Fremdsprachen und führt dadurch weitere Differenzierungsebenen ein.
Der Lernerfolg muss messbar sein. Der Wert des Lernens zeigt sich am nächsten Tag am Arbeitsplatz – im geänderten Verhalten der Lernenden und in ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg. War es bisher ausreichend, dass die Teilnehmer ein Seminar gut beurteilen, so wird heute von den Trainern verlangt, dass sie die spezifische Unternehmenssituation verstehen und genau an den Hebeln ansetzen, die Erfolgstreiber sind. Die Beurteilung erfolgt durch die Messung des Wertbeitrags des Gelernten in der täglichen Arbeitssituation.
Das Lernen muss effizient sein. Die Kosten des Lernens werden zum wesentlichen Entscheidungskriterium und bestimmen die Methoden und den Umfang der Lernmaßnahmen. Dabei geht es nicht nur um die Kosten der Ausbildung als solches, sondern um die meist viel höheren Opportunitätskosten, die durch die Abwesenheit der Mitarbeiter entstehen. Ein stark unterschätzter Kostenfaktor, der in der Praxis noch gar nicht diskutiert wird, ist jener, der dadurch entsteht, dass Mitarbeiter für Positionen ausgebildet werden, die in absehbarer Zeit gar nicht zu Verfügung stehen (das eigentliche Problem vieler „High-Potential“-Trainings). Diese Anforderungen lassen neue, arbeitsplatznähere, räumlich verteilte und auch technikgestützte Lernformen immer wichtiger werden, weshalb neue Lernkonzepte verstärkt nachgefragt werden.
Das Lernen ändert sich
Die Lehrmethoden nehmen Überhand. Längst ist der Frontalunterricht nicht mehr die einzige Lehrmethode, weshalb eine Vielzahl an didaktischen Konzepten und Lernsystemen entwickelt werden, die ein besonders intensives Lernerlebnis versprechen. Lernen soll und muss Spaß machen, von Gamification bis zum Lernen mit Tieren. Diese Entwicklung ist zu begrüßen, zugleich besteht die Gefahr, dass die Form über der Funktion steht. Der Nutzen entsteht nicht während des Lernens, sondern während der Anwendung des Gelernten; dieser Tatsache müssen sich auch innovative Lehrmethoden unterordnen. Für die Personalentwicklung ist es entscheidend, Form, Inhalt und Ergebnis differenziert zu betrachten und wirksam zu kombinieren.
Lernen löst sich von Ort und Zeit. Ein schlauer Mensch hat festgestellt, dass man von drei Elementen lernt: den Lehrern, den anderen Teilnehmern und dem Ort, an dem man lernt. Dies ist leicht nachzuvollziehen, wenn man sich an das Studium mit seinen fensterlosen Hörsälen erinnert. Technologie verändert diese Regel insoweit, als es möglich und notwendig ist, Lernen unabhängig von Ort und Zeit anzubieten. Konzerne mit internationalen Tochtergesellschaften benötigen standardisierte, aber organisatorisch flexible Lernkonzepte, zB durch In-house Authoring Tools. Universitäten wollen neue Zielgruppen erschließen, ohne die hohen Fixkosten des Lehrens zu erhöhen, zB durch MOOCs. Mobile Learning bringt das Lernen in den Kontext, an dem es am besten aufgenommen werden kann, zB durch Adaptive Learning. Diese Ideen gehen weit über das klassische E-Learning hinaus, und nutzen die gesamten Möglichkeiten vernetzter Populationen.
Lernen wird sozial. Menschen interagieren mehr als je zuvor, allerdings nicht persönlich, sondern über soziale Netze. Ein Erfolgsfaktor dabei ist die konsequente Personalisierung und Individualisierung des überwältigenden Informationsstroms. Soziales Lernen in diesem Kontext steht gerade am Anfang seines enormen Potenzials und es ist unklar, ob es das Lernen einfach verbessern oder radikal umgestalten wird, bis zur Redundanz des Lehrenden.
Von Wissen zu Kompetenzen
Der erste Schritt nach vorne ist ein Schritt zurück. Die Auseinandersetzung mit den Lerntrends erfordert daher zunächst die Beantwortung einer einfachen, aber wesentlichen Frage: Was soll durch das Lernen eigentlich vermittelt werden? Die Antwort ist auf den ersten Blick einfach und naheliegend: Lernen soll Sach- und Fachwissen vermitteln, Fertigkeiten und Qualifikationen schulen. Leider greift diese Antwort – vor allem im Kontext der neuen Entwicklungen – zu kurz. Sie ist in dem Sinne input-orientiert, als sie das Lernergebnis mit dem Lerninput gleichsetzt, vereinfacht gesagt: „Lerne dieses Buch – danach musst du es wiedergeben können“. Das Ergebnis ist eine Nacherzählung des Inputs, Abweichungen werden sanktioniert. Natürlich versprechen viele Methoden einen direkten Bezug zur Praxis, nur in seltenen Fällen wird dieser aber konkret ausgearbeitet.
Dazu ist es nämlich notwendig, über die Ergebnisse des Lernens neu nachzudenken. Das Ziel ist letztlich die Fähigkeit der Mitarbeiter, konkrete und relevante Problemstellungen in der Praxis selbst organisiert zu lösen[1] – also ihre Kompetenz. Kompetenzen können nur angeeignet werden, wenn Regeln, Werte und Normen zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht werden. Kompetenzen können daher nicht im klassischen Sinn vermittelt werden, sondern Mitarbeiter können sie nur selbst erwerben, indem sie in realen Entscheidungssituationen, am Arbeitsplatz, beim Kunden oder in Projekten, Widersprüche, Konflikte oder Verunsicherungen verarbeiten und auf diesem Weg zu neuen Emotionen und Motivationen gelangen2. Kompetenz lernt man daher nicht durch schulisches Pauken. Vielmehr müssen das Lernen am Arbeitsplatz, im Rahmen von Projekten, beim Kunden, d.h. das sogenannte informelle Lernen, mit den klassischen Qualifizierungen verknüpft werden. Lernen sollte dabei möglichst selbst organisiert erfolgen. Die selbst organisierten Lernprozesse erfolgen in Kommunikation mit Lernpartnern, Experten, Coaches, aber auch Kunden und Geschäftspartnern. Lernen findet daher immer mehr in Netzwerken statt.
Wir brauchen daher neue Lernkonzepte, die diese Verknüpfung von Lernen und Arbeiten erlauben, fördern und es Mitarbeitern und Führungskräften ermöglichen, ihre individuellen Lernprozesse selbstorganisiert zu gestalten. Die aktuellen Lerntrends bieten dafür die besten Voraussetzungen.
Strategische Kompetenzentwicklung
Zur konsequenten Identifikation und Beschreibung von Kompetenzen muss folgende Frage beantwortet werden: „Wie soll ein bestimmter Mitarbeiter (eine Funktionsgruppe von Mitarbeitern) in einer bestimmten Situation handeln?“ Dazu müssen zuerst typische und relevante Situationen beschrieben werden, denen die Mitarbeiter ausgesetzt sind (Handlungsanker). Danach ist der Handlungsspielraum zu beschreiben und die gewünschte Handlung festzulegen. Gemeinsam ergeben diese Bausteine das Kompetenzprofil. Soll also zB ein Controller in Präsentationstechnik geschult werden, so ist die Situation: „Sie werden kurzfristig zu einer Präsentation der aktuellen Kostenentwicklung zum Vorstand gerufen. Der Vorstand ist nicht erfreut über die Entwicklung und erwartet konkrete Lösungsvorschläge.“ Der Handlungsspielraum des Controllers geht von „In diesem Fall schicke ich lieber meinen Stellvertreter“ bis zu „Ich freue mich auf die Herausforderung, da ich besonders in schwierigen Situationen gut präsentiere und dadurch die auch Stimmung verbessern kann.“ Auf welchem Niveau der Controller handeln soll, ergibt sich durch seine Position und Funktion und wird top-down vorgegeben. Lernkonzepte müssen den Controller nun genau in die Lage versetzen, in dieser Situation wie gewünscht zu handeln.
Eine systematische Kompetenzentwicklung muss sich aus der Unternehmensstrategie und der Personalstrategie ableiten. Nur dort können die relevanten Funktionsgruppen, Handlungsanker und Handlungen festgeschrieben werden. Dieser Prozess ist aufwendig aber wirksam, stellt er doch sicher, dass ein gemeinsames Verständnis über die Qualität und Qualifikation der Mitarbeiter entsteht. Als Nebeneffekt erleichtert eine klare Kompetenzbeschreibung Mitarbeitergespräche, Evaluierungen und Beförderungen.
Stehen die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kompetenzprofile fest, so ist der wesentliche Ankerpunkt der Personalentwicklung gelegt. Aus den Kompetenzen werden Lernziele abgeleitet, die die Basis für die gewählten Methoden sind. Je präziser Situationen und Handlungen beschrieben wurden, desto einfacher ist auch die abschließende Evaluierung des Erfolgs der Maßnahme.
Lernen für Kompetenzen
Unsere Erfahrung zeigt, dass ganz klare Kompetenzbeschreibungen die Kreativität der Lernmethoden nicht einschränkt, sondern im Gegenteil erst ermöglicht. Durch das für alle vorstellbare und akzeptierte Lernziel, nämlich ganz konkrete Kompetenzen zu erlangen, wird die Beurteilung der Methoden einfacher und transparenter. Vor allem erkennt man, dass man den Lernraum ausdehnen muss und vielfältige Instrumente über einen längeren Zeitraum einsetzen muss, um zum Erfolg zu kommen. Unternehmen können nicht mehr alle Aspekte des Lernens delegieren, sondern müssen durch eigene Maßnahmen (Mentoring, Job Rotation, …) Impulse im Lernprozess setzen.
Effektive Lernprozesse sollten selbst organsiert erfolgen, weil Selbstorganisation die Lernenden aktiviert, eigene Beiträge zu leisten und eigenes Lernen selbst zu steuern. Dies unterstützt das Erleben von Selbstwirksamkeit und ist auch die Basis für echtes Lernengagement. Lernprozesse sollten zudem auch Kooperation als Lernprinzip ermöglichen, wo gemeinsames Arbeiten und Lernen umgesetzt wird und damit nicht zuletzt eine Anforderung aus dem täglichen Arbeitsumfeld bereits in der Lernpraxis umgesetzt wird. Bei der methodischen Planung ist auch immer ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der lenkenden Begleitung der Lernprozesse durch den Lehrenden und der Eigenverantwortung der Lernenden zu finden.
Praxis-Beispiele des Controller Instituts:
Ein großes Telekomunternehmen möchte an die 200 Mitarbeiter des Finanzbereichs in Social Skills schulen. Anstelle dazu sofort Trainingsangebote einzuholen empfehlen wir, ein klares Bild der nötigen Kompetenzen zu entwickeln. In verschiedenen Workshops werden für fünf unterschiedliche Funktionsgruppen Kompetenzprofile entwickelt. In einem 180° Grad Feedback werden die Mitarbeiter gebeten, ihr gegenwärtiges Kompetenzniveau auf Basis konkreter Situationen festzuhalten. Die Unterschiede zwischen gewünschtem und realem Kompetenzniveau ist die Basis für Lernziele und Methoden. Es stellt sich heraus, dass ein Mix zwischen einem stark maßgeschneidertem Training, einem intensiven gegenseitigen Austausch und einem Mentoringprogramm durch das Unternehmen den besten Erfolg liefern wird. Die Trainings setzen dabei direkt an den Handlungsankern an und spielen die konkreten praktischen Situationen durch. Im Training werden Feedbackgruppen gebildet und geschult, die über mehrere Monate Bestand haben und regelmäßig gezieltes Feedback zur Entwicklung ihrer Kollegen geben. Im Mentoring-Programm schließlich verpflichten sich die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter bewusst Kommunikationssituationen auszusetzen und zum Fortschritt laufend Feedback zu geben.
Ein größeres Maschinenbau-Unternehmen möchte die Führungskräfte des Konzerns auf das neue Performance-Management System schulen. Es geht um ein gemeinsames Verständnis des Geschäftsmodells, der wesentlichen Kennzahlen und der betriebswirtschaftlichen Führung des eigenen Bereichs. Wir vermitteln, dass diese Ziele zwar umfassend, aber zu abstrakt sind und brechen sie gemeinsam mit der Unternehmensleitung in konkrete Handlungsanker herunter. „Welches konkrete Verhalten sollen die Führungskräfte in bestimmten Situationen aufweisen?“ ist die Leitfrage. Durch die Präzisierung wird klar, dass die Verantwortung für das Gesamtergebnis gestärkt werden muss. Der Methodenmix umfasst daraufhin ua zwei Planspiele und übergreifende Projektarbeiten. Im ersten Planspiel (Brettspiel) wird die persönliche Haltung zum Unternehmenserfolg thematisiert, das zweite Planspiel (Computersimulation) wird über mehrere Monate mit weltweit vernetzen Teams gespielt und vermittelt die geschäftlichen Grundlogiken. Durch den laufenden Austausch entstehen Social Learning Schleifen, die der erste Schritt für eine offene Kommunikation zwischen den Bereichen sind. Die Projektarbeiten sind so gestaltet, dass sie die konkreten Handlungsanker und Kompetenzen adressieren. Sie werden dem Vorstand präsentiert.
Über die Autoren:
Dr. Rita Niedermayr-Kruse
ist Mitglied der Geschäftsführung des Controller Instituts und Mitglied der Geschäftsführung und Partnerin von Contrast Management-Consulting sowie Herausgeberin des Magazins CFOaktuell
FH-Prof. Dr. Christian Kreuzer, Geschäftsführer & Trainer, Controller Institut
Studium der Betriebswirtschaftslehre, WU Wien; langjährige Trainertätigkeit Controller Institut und Contrast Management-Consulting GmbH; Projekttätigkeit u.a. bei der KPMG Alpen-Treuhand; Visiting Professor, University of Southern California; 1996-2009 Studiengangsleiter Fachhochschul-Studiengang Finanz-, Rechnungs- und Steuerwesen (FIRST), Wien; seit 2009 Geschäftsführer, Controller Institut / Partner, Contrast Management-Consulting GmbH.
Nähere Informationen über das Controller Institut
[1] Vgl. Entnommen aus: Kuhlmann/Sauter: (2008), S. 17
[2] Vgl. Kuhlmann/Sauter: (2008), S. 2
