Die jungen Leistungsträger der Generation Y „ticken“ anders als ihre älteren Kollegen. Deshalb muss sich der Führungsstil in vielen Unternehmen wandeln.
Wir müssen unsere Mitarbeiter künftig anders führen – dieses Gefühl haben viele Top-Manager von Unternehmen. Denn immer mehr Indizien deuten darauf hin, dass die traditionelle Art zu führen an ihre Grenzen stößt. Zum Beispiel die sinkende Loyalität der Mitarbeiter. Die steigende Zahl der Führungskräfte, die überlastet sind. Die wachsenden Probleme vieler Unternehmen, den Changebedarf zu meistern. All diese Faktoren tragen dazu bei, dass sich bei den Entscheidern das Gefühl verdichtet: Wir brauchen einen grundlegenden Wandel im Bereich Führung. Sonst kann unser Unternehmen die Herausforderungen, vor denen es steht, mittelfristig nicht mehr meistern.
Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Die Unternehmen stehen heute zum Beispiel unter einem höheren Veränderungsdruck als früher. Zudem haben sich im zurückliegenden Jahrzehnt in den meisten Betrieben die Arbeitsinhalte, -strukturen und -beziehungen radikal gewandelt. Was sich jedoch kaum geändert hat, ist die Art, Mitarbeiter zu führen.
Die Mitarbeiter haben sich verändert
Ein solcher Wandel wäre aber nötig – nicht nur, weil es den Unternehmen schwerer fällt, ihren Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern zu decken. Entscheidender ist: Die Mitarbeiter selbst haben sich verändert. In den Unternehmen rückt mit der „Generation Y“ eine Generation junger Frauen und Männer nach, die ein anderes Wertesystem als deren bisherige Leistungsträger haben. Sie sagen zwar auch ja zur Leistung, betrachten Arbeit aber primär als Instrument zum Sichern der Existenz und des gewünschten Lebensstandards. Und sie wollen ihre Arbeit als befriedigend erfahren.
Das stellt die Führungsmodelle vieler Unternehmen in Frage. Denn in ihnen wird zwar ein kooperativer Führungsstil propagiert, die Realität sieht aber anders aus. In vielen Betrieben legitimiert Führung ihre Autorität noch primär über die hierarchische Position; außerdem über einen Vorsprung an Erfahrung und Information. Und von den „Untergebenen“ wird im Alltag primär Gehorsam erwartet. Und gute Führung? Sie wird daran gemessen, wie die Mitarbeiter „spuren“. Zugleich wird aber betont: Unsere Mitarbeiter sollen eigenständiger denken und handeln. Hieraus resultiert ein Grundkonflikt, für den viele Unternehmen noch keine Lösung haben.
Aus Mitarbeitern werden Kooperationspartner
Im Zeitalter unternehmensübergreifender Projekte und fließender Strukturen lassen sich die Grenzen zwischen Führenden und Geführten nicht mehr so klar wie früher ziehen. Die Führungskräfte verlieren an Einfluss und den Mitarbeitern fällt eine aktivere Rolle zu. Und zunehmend entscheidet der Grad der Kooperation darüber, wie innovativ und leistungsstark ein Unternehmen ist.
Das erfordert eine Führung, die unabhängige Leistungsträger unter einem gemeinsamen Ziel vernetzen kann. Hierfür benötigen die Führungskräfte die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter. Denn sie entscheiden zunehmend selbst, ob sie einer Person das Recht einräumen, sie zu führen. Und ihr „Ja“ zur Führung? Es zeigt sich in ihrer Initiative, ihrem Engagement und ihrer Loyalität.
Viele Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeiter noch insgeheim, dass sie sich bedingungslos ihren Vorgaben und den Zielen des Unternehmens unterwerfen. Doch die Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams sind vorbei. Die Leistungsträger in der nachrückenden Generation wollen außer einem guten Einkommen Mitsprachemöglichkeiten und Gestaltungsspielräume haben. Und das zu Recht! Denn von ihnen wird erwartet, dass sie – alleine oder im Team – ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich lösen. Und wenn sich die Rahmenbedingungen ändern? Dann sollen sie eigeninitiativ neue Problemlösungen finden.
Hierzu sind sie in der Regel bereit. Sofern sie für diese Leistung von ihren Vorgesetzen Anerkennung und Wertschätzung erfahren – und zwar nicht nur in Form von Phrasen wie „Das schaffen Sie schon“ oder „Das haben Sie gut gemacht“. Sie erwarten von ihren Chefs eine aktive Unterstützung und Weitergabe von Information. Außerdem wollen sie in Entscheidungsprozesse eingebunden werden.
Sich wechselseitig vertrauen und ernst nehmen
Dahinter steckt eine weitere Erwartung der Leistungsträger von morgen. Sie wollen das Gefühl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung. Sie lassen sich nicht mit billigen Motivationstricks aus der Führungsmottenkiste stimulieren. Sie wollen ihre Arbeit selbst als sinnhaft erfahren. Gelingt ihren Führungskräften diese Sinnvermittlung nicht, sinken ihr Commitment und Engagement. Zudem steigt die Fluktuation. Denn die Leistungsträger von morgen sind nicht nur anspruchsvoller als ihre Vorgänger, sie sind auch unabhängiger. Erfüllt ein Arbeitgeber ihre Erwartungen nicht, wechseln sie zum Wettbewerber.
Deshalb ist im Bereich Führung in vielen Unternehmen ein Musterwechsel nötig. Ihre Führungskräfte müssen mit den nachrückenden Talenten eine Kooperationsbeziehung auf Augenhöhe eingehen. Das setzt ein wechselseitiges Sich-Vertrauen und -Ernstnehmen voraus, das sich im täglichen Miteinander dokumentiert. Das erfordert wiederum, dass die Führungskräfte nicht nur von ihren Mitarbeitern fordern, ihr Denken und Handeln bei Bedarf zu ändern. Auch sei selbst müssen ihr (Führungs-)Verhalten hinterfragen und gegebenenfalls revidieren, so dass ihre Performance als Führungskraft steigt. Oder anders formuliert: Sie müssen sich auch selbst – und nicht nur ihre Mitarbeiter – als Lernende verstehen.
Über den Autor:
Hubert Hölzl ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau.
